多元化戰略、組織結構與企業績效研究

陳曉

【摘要】當企業具備了一定的資本積累后，為了進一步的擴張企業規模，這時企業決策者就會考慮采取多元化戰略，以此通過實現規模經濟、范圍經濟，增強市場影響力來分散企業的經營風險，同時資源也會得到充分利用，給企業帶來經濟收益。而根據美國著名學者錢德勒的觀點，他認為戰略決定結構，結構追隨戰略。表明企業在設計組織結構時，必須考慮企業的戰略，并且組織結構必須與戰略相符。另一方面，組織結構決定了一個企業的企業內部分工、權責劃分和流程設計，只有與企業戰略相符合的組織結構，組織才能有效實現其目標；而且適合企業多元化戰略發展的組織結構能加強企業內部的交流與溝通，進而提高企業績效。

【關鍵詞】多元化戰略 組織結構 企業績效

一、研究對象的界定

（一）多元化戰略

1.多元化戰略的收益。

（1）多元化戰略能擴大市場影響力

當一家公司能以高于現有的市場價格出售某種產品或者是能通過減少主要和輔助的成本而以低于產品在市場上出售價格銷售產品或提供服務時，則這家公司就具有市場影響力。企業實施多元化戰略，在一定程度上可以提高企業的市場影響力，當企業將其銷售的產品價格低于其競爭對手，甚至不能盈利的情況下銷售產品，繼而將競爭對手擠出市場時，這時就達到了在某一產品市場上懲罰甚至驅逐競爭者的目的。

（2）多元化戰略的內部資本市場配置

內部資本市場的配置包括內部交易、財務經濟，企業在實施多元化戰略時，可以通過資本市場、勞動力市場實現資本、勞動力等生產要素的交易內部化，不僅可以減少融資成本和交易費用，將其作為一個重要的利潤來源，還可以使企業員工在各個事業部之間調劑和轉移，這樣不僅節約了雇傭和解雇員工的成本，而且還可以增強員工的工作能力，為企業培養高素質和高級能人才。資本市場通過合理配置資源為企業帶來利潤的同時，也會在一定程度上分散企業的經營風險。通過多元化，企業可以把利潤流互不相關的數項獨立業務有效結合在一起，雖然不一定能創造更多的效益，但可以降低企業的利潤率的波動。

2.多元化戰略的風險與問題。

（1）多元化使管理跨度增大、管理層次增多，產生X-非效率帶來的負效應過度有研究表明，企業的低回報率往往和公司的多層次過高有關，當公司管理層次增多時，企業績效會得到提升，但到達一定程度后，企業績效卻會隨之減少，所以過度多元化的企業其績效可能低于其競爭對手。而組織規模的擴大，管理層次也隨之增多，使得企業內部信息的傳達與溝通難度加大，影響力企業的有效管理，這時容易產生X-非效率，即大企業存在的資源配置的非效率性。

（2）多元化戰略勢必造成資源的分散化

企業的資源是有限的，包括資金、人才、設備、土地等有形資產，以及商譽、品牌、專有技術、管理能力、銷售渠道等無形資產。企業實施多元化戰略，在充分利用剩余資源和能力的同時，多度的多元化勢必會減少對某些業務甚至是重要業務的資源與能力的投入，減低其對這些業務的管理水平，從而削弱了其在市場上的影響力以及降低了在當前市場上的發展速度。因此，企業可以實施多元化戰略，但不能過度的多元化，否則在通過多元化戰略降低經營風險、希望獲得更大績效的同時，可能也會導致資源的不合理使用以及企業價值的減少。

（3）新業務領域的進入壁壘

多元化戰略要克服產業進入壁壘就必須付出成本，這些成本可能是資金、人才、時間等。企業要想進入該行業，首先自身需具備這方面的能力：是否了解該市場、企業資金是否充足、對這一行業的認識程度、產品的生產能力、專業人才的管理水平與業務能力、該行業的競爭情況以及國家在相關方面的政策規定等，這些都需要企業花費時間、精力、人力、資金去做深入的調查與了解，做出相應的決策。這其中的困難和矛盾更是需要企業管理者從中調節，從中尋找現有業務領域和新業務領域之間的戰略關聯。

（二）組織結構

1.直線制組織結構。直線制組織結構是最簡單和最基本的組織結構，是小型企業慣用的組織形式，所有者掌管著組織大部分權利，也承擔著組織的大部分管理責任。組織從最高管理層到最低管理層的各個職位均按垂直系統直線排列，形成高度統一的指揮結構，下屬必須聽從上級的所有指示并接受上級的監督，但下屬只對其直接上級負責。這種結構剛性較強，組織成員權責明確，使得組織整體運行有序，管理成本較少，但也造成了企業缺乏創造性，管理者任務重，以至于管理者沒有時間和精力思考和制定企業的長遠發展目標和策略。這種結構一般適合于生產規模較小、產品品種單一、管理方式簡單的小企業的發展戰略。

2.職能制組織結構。這種結構相比于直線制有了很大提高，在保留了直線制的優點上，也克服了其某些方面的不足，它是根據組織所展開的主要活動劃分的。此時的最高管理者不再全面考慮組織的所有事項，組織通過設立職能機構，幫助管理者處理某些專業性較強的業務，這些專業人才通過提供建議和指導，提高了組織的專業化管理能力和市場競爭力，使得管理者任務減少，同時對企業的發展方向有了一定的認識和思考，但這種結構也存在不足，雖然組織設立了職能部門，職責明確，但卻存在多頭領導的現象，而且職能部門和業務部門之間也存在某些方面的溝通障礙，協同性較差，較難應付組織內的多樣性。

3.事業部制組織結構。當企業規模擴大到一定階段，企業戰略經營領域由原來的單一產品逐漸發展為多樣化經營，前兩種組織結構模式不能適用時，企業就必須進行組織結構的變革，否則會導致戰略實施的失敗，企業難以獲得更高的績效。事業部制組織結構能在某些方面彌補上述兩種組織結構的不足。事業部制組織結構是以產品、地區或客戶等為依據，將相關的研發、采購、生產、銷售等職能部門結合成獨立的單位的組織結構。

4.混合型。混合型可能是兩兩組合，也可能是三種結構組合到一起，企業選擇如何組合，還得根據自身的發展戰略，選擇最能與戰略相匹配的組織結構。此外，還可能從中演變出更多類型的組織結構，但企業也并非一定要選擇哪一種組織結構，只要設計的組織結構適合企業戰略，不需要一定是哪一個組織結構，只要組織結構的設計偏向于企業戰略一樣可以實現企業戰略的有效實施。endprint

通過對比分析上述幾種組織結構，可看出，直線型和職能型組織結構強調的是專業化的分工和集權化的管理，對于業務單一、品種較少的規模較小的企業更為實用；而事業部組織結構設置的模式讓高層管理者有更多的時間和精力思考企業的戰略發展方向，各個事業部則負責業務的經營，同時為管理者考核各項業務績效提供依據，集權和分權的程度與多元化戰略更匹配，更利于崗位、部門和流程的劃分和規范；而分權化程度較高的公司型則因分權程度太高，不適用于多元化戰略。

（三）企業績效

關于企業績效也沒有一個明確的概念。一般而言，多元化戰略研究中主要的是指財務績效，也有考慮市場績效，如市場占有率、市場份額、客戶滿意度等，也有從公司的盈利能力、競爭能力、成長能力等不同的角度來衡量，本文主要還是考慮的企業經營的財務績效。

Lang and Stulz（1994）和Servaes（1996）使用托賓Q值來衡量企業的價值。托賓Q值是公司市場價值和公司資產的重置成本之比，是公司價值和增長前景的指標，其最大的優點就是將財務績效和市場績效結合起來考慮，彌補了財務績效和市場績效單個指標的不足。但是，托賓Q值對于市場的有效性要求很高，而我國的制度背景和經濟環境下市場的有效性并不高，因此托賓Q值并不適合相關研究，而企業的成長能力等非財務指標的度量也比較困難。綜合比較而言，反映經營業績的財務指標更能恰當地反應企業的經營成果。

二、兩者之間的相互關系

（一）多元化戰略和組織結構

從戰略管理的角度而言，企業制定戰略后可以通過組織結構、管理控制、人力資源管理和特定文化來實施戰略，實現戰略目標。組織結構設計的不同，集權、整合、業績考核和內部激勵機制都會有很大差異。依據資源基礎理論、代理理論、市場勢力理論、制度基礎理論等，企業實施多元化戰略，則意味著企業的生產的產品或提供的服務至少包括兩種，因此簡單的組織結構肯定無法滿足多元化戰略的需求。不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響著組織內部崗位、部門和流程等方面的設計。

1.從縱向角度看，即企業的發展階段來看，不同的階段企業需要制定不同的戰略。企業在創業階段，企業管理者希望生產的產品能在市場上占有一定份額，企業因為業務較簡單，并不需要十分復雜的組織結構，相反，企業在這一階段需要保證它的決策迅速有效，保證組織秩序的有效運行，同時近可能減少企業在這一階段的各種費用，使得利潤最大化；

發展到集合階段，企業不再滿足于只是產品數量上的擴張，占領更多的市場，這樣的戰略階段就需要企業能建立起一種能按職能劃分的組織結構，保證企業的資源能得到最大化的利用，合理利用企業的資金、明確員工的職責和分工；

當企業發展越來越成熟，到了正規化階段時，企業為了占領更多的市場，節省交易費用，規避價額波動，實現產品的差異化生產和銷售。從而對組織結構的要求明顯提高，因為在這一階段，公司業務較多，高層管理人員要從事經營戰略和重大問題決策以及處理公司的例外性事務，還需要充分調動員工的積極性，與員工進行有效溝通，集權的職能制組織結構在這一階段可以幫助企業實現戰略目標；

企業發展到精細階段，除了實施縱向一體化戰略外，企業也可以實施橫向一體化戰略，以此兼并其競爭對手，進入多元化戰略發展階段，更加強調人員和部門之間的合作，企業需要鼓勵員工創新，并給與他們一定的權利和自由，在此階段企業的組織結構可能是分權的事業部制組織結構。

2.從橫向角度考慮，戰略涉及的經營領域不同，設計的組織結構也會不同。企業確定戰略時，首先確定企業的中心戰略，戰略中心的轉移會導致企業工作重點的變化，從而引起組織設計的崗位與業務流程的改變，繼而導致企業管理部門與各業務部門之間關系發生變化，即組織結構需要跟隨變革。

結構跟隨戰略，所以企業設計組織結構時一定是具有某種傾向的，可能偏向于“效率”，也可能偏向于“學習”方面，或者二者都包括。企業采取多元化戰略，則企業需要注重組織的學習能力，鼓勵員工不斷創新和提高自身能力，在組織內部營造自由的氛圍，因而選取的組織結構是一種靈活而具有彈性的組織結構，強調組織內部橫向協調，充分放權給職工，鼓勵管理者和員工相互溝通和學習。事業部組織結構或混合型組織結構能滿足這一要求，它給予員工自由和創新的空間，與前兩種結構相比，這種結構也更重視橫向的溝通和協調。

（二）多元化戰略與企業績效

實施多元化戰略，企業經營范圍的擴大以及在該行業競爭力的增強，除了一般意義上的分散經營風險外，還能在一定程度上降低信息不對稱給企業帶來的損失，因為多元化會給企業形成一個內部資本市場，既能節約交易費用，又能迅速準確的獲取市場信息，從而為企業帶來績效，也能彌補市場不完善所帶來的制度缺陷，這是單一經營的企業所不能獲得的優勢。

實施多元化戰略帶來的不利影響，很大程度上歸因于多元化程度的提高，導致資源的分配出現問題，影響企業績效。所以實施多元化戰略能在一定程度上增加企業績效，但不能超出一定的度，需要高層管理者來控制這個度，否則會對企業的組織結構、經營管理、人員要求等帶來巨大壓力，從而影響企業績效。

（三）組織結構與企業績效

研究組織結構對績效的影響，就必須考慮組織績效。組織績效是組織結構創新實施成功與否的衡量標準，更是組織創新過程中選擇不同的組織結構模式的依據，間接衡量了組織結構為企業帶來的績效。

組織結構的設計正是規范了管理者與員工的行為、權限和職責，從而影響力結果。適合企業戰略的組織結構能起到提高企業績效的作用，例如企業實施多元化戰略，選取事業部組織結構，當員工有創新空間，對市場變化敏銳察覺，及時反映給領導者，并且能夠與管理者進行有效溝通，企業就能對業務活動進行及時調整，組織單獨的事業部進行產品的研發、生產和銷售，從而為企業帶來收益。endprint

三、三者之間的相互影響

企業組織結構是企業為實現有效經營管理公司而設置的，因為它能有效保證管理者以及員工按企業所設定的戰略目標來工作，是企業創造和提高績效的管理框架。有效的組織結構能讓管理者有更多的時間和精力思考公司的長遠發展，而與戰略相匹配的組織結構才能有效保證企業實現組織目標。戰略決定組織結構，所以，結構控制經營管理過程的有效進行，直接影響是幫助組織實現利潤最大化，間接作用是有利于管理者和員工之間溝通交流，共同進步，從而提升企業績效。

多元化戰略企業戰略中的一種，它雖然是公司層面的戰略，但也能企業降低單一產品經營所帶來的風險和內部交易成本，幫助企業擴大組織規模，帶來范圍經濟和規模經濟。多元化戰略目標能否實現，在很大程度上是由企業選取的組織結構決定的，而能與多元化戰略最為匹配的組織結構一般是事業部組織結構。事業部組織結構是集權和分權的統一，能幫助企業實現多元化的戰略目標，為企業帶來經濟績效，而且這種績效在某些方面能對企業產生長遠而深刻的影響。所以組織結構也能決定組織績效，組織結構通過影響組織內部橫向和縱向的各種關系網絡，影響生產率，進一步影響企業產品和服務的市場影響力，最終結果反映為績效的差異。所以三者之間密切相關，相輔相成。

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