建筑工程管理中的工程變更管理探討

秦書貴

摘要：工程變更是建筑項目合同管理的重要內容，是影響建筑項目進度控制、質量控制和投資控制的關鍵因素，加強工程變更的管理對實現建設項目合同管理目標具有重要意義。下文將主要對建筑工程中工程變更管理進行探討。

關鍵詞：建筑工程；工程變更；管理；探討

1.建筑工程變更管理的現狀

現階段我國建筑工程變更管理的現狀不容樂觀，存在的問題表現在以下幾個方面：

1.1信息化程度低

我國建筑項目工程變更管理基本上處于傳統的手工作業狀態，工程變更管理流程缺乏計算機和網絡支持。業主、承包商、設計方和監理方內部及相互之間有關工程變更的文檔處理仍采用紙介質進行，運行效率低，傳遞時間長，容易發生工程變更信自、的丟失，造成工程管理的混亂。此外，迄今為止國內還沒有一個成熟的建設項目工程變更管理軟件問世，致使項目實施過程中，大量的工程變更信息、無法及時反饋到項目各級管理部門和決策者手中，使得建設項目的目標控制出現“變更黑洞”，往往是項目尚未建成，投資“紅線”已經越過。

1.2對工程變更缺乏有效的評審環節

大多數項目的工程變更均缺乏對其技術、經濟、工期、安全、質量和工藝性等諸多因素的綜合評審，沒能對工程變更方案進行有效的價值分析和多方案比選，使得一些沒有意義的工程變更得以發生，或者是工程變更方案并非最優方案，造成不必要的費用和工期損失。由于對工程變更缺乏有效的評審環節，甚至出現一些錯誤的變更。

1.3未能建立起嚴格的工程變更責任追究制度和激勵機制

大多數建設項目對工程變更管理的績效缺乏嚴格而科學的考評。由于沒有制定完善的建設項目工程變更控制指標體系及相應的責任追究制度和激勵機制，項目管理人員既沒有管理工程變更的壓力，也沒有控制工程變更的動力，造成工程變更管理的失控，容易給職業道德較差的項目管理人員和信譽度較低的承包商以可乘之機。這也是我國建設項目長期以來投資失控，“三超”現象頻頻發生的癥結所在。

2工程變更的責任

工程合同變更的責任分析是對工程變更起因與工程變更問題的處理，其目的是為了確定工期和費用的賠償問題。這里按工程變更中最常見的情況分析工程合同變更的責任。

2.1業主承擔的責任（1）由于業主要求、政府城建環保部門的要求、環境變化（如地質條件變化）、不可抗力、原設計錯誤等導致的設計變更；（2）對不利的異常地質條件所引起的施工方案的變更；（3）業主要求承包商修改施工方案和重大的設計變更導致施工方案的變更；（4）業主原因引起的施工進度變更。

2.2承包商承擔的責任（1）由于承包商施工過程、施工方案出現錯誤、疏忽而導致設計的變更；（2）由于承包商自身原因（如失誤或風險）修改施工方案所造成的損失。

3提高工程變更管理的措施

3.1完善工程變更類別、審查內容及工作

工程變更帶來的影響很大，這絕不是一項能輕易決策的事情。在工程需要變更后應該馬上根據需要變更的內容進行分析處理，總結出工程變更的類別可以針對性地做好變更防范。同時建筑工程的決議不能根據單方面的意愿而決定，這應該是由全體參與工程的合作方通過投票的方式決定的，因為涉及的影響太大，單方面的處理很難承擔起這個責任。工程洽談和技術核定的決定性主要在于承包商，而設計和關于建筑方面的變更決定性主要在于建筑方。在變更過程中每個流程每項工作內容都得保持一定的規律性和嚴謹性，在提出變更的內容和方案后需要經過每一級的匯報。而在實際做出變更工程的過程中，包括成本控制和設計變化，這些問題都得在符合標準的情況下進行合理的規劃制定，保證變更之后施工的安全性和效率性不會受到影響。

3.2明確變更實施程序

在建筑工程項目中，發包人、承包商、設計單位及監理，無論哪一方提出工程變更，均應先向監理進行變更申請，提交變更意向書，提供必要證據和簡要的施工方案。監理接到變更申請后先對變更實施的必要性作審核，初步估算其工程量、費用及工期，然后向發包人匯報，并提出變更實施意見。發包人核實情況，與監理共同商定是否實施變更。當為必要變更時，則變更申請方需提交施工方案，由發包人對其組織必要評審，優化變更實施方案。進而，發包人和承包商需約定變更項目的計價方式和付款時間。變更協商達成后，承包商按要求完成變更任務，如實記錄完成的工程量，發包人驗收變更工程的質量，按約定支付工程款。

3.3規范工程變更職責制度針對大多數業主和監理方的項目管理機構無法高效、科學、準確、有序地應對內容繁多的各類工程變更的實際情況，對工程變更的受理、評估和確認以及變更工程量的計量和變更價款的商定，應從頒布有關規范的高度出發，明確有關的組織職責、崗位職責和處理程序。

3.4加強變更評審的力度

強化工程變革評審力度，也將在很大程度上對工程工期的數量起到一定的作用。通常情況下，需要在監理部門把意向書交由發包人匯報時才能進行相應的變更評審。因此，當監理部門接收工程變更書時，就需要及時開展相應的測算和核實工作，通過這種方式更好的掌握變更原因，為后續的變更工作起到十分有效的幫助作用。

3.5實行變更控制績效評價

在工程項目實施中，尤其是一邊設計一邊施工的項目，發包人應對項目管理人員的變更管理效果進行評價并予以獎懲。發包人可在工程竣工時，統計變更總數量，評價各變更的工程價值，分別根據被拒絕變更數所占比例，以及已實施變更增加工程效益程度，來綜合評定管理人員的變更管理水平，并予以獎勵。以此激發管理者認真審核變更、監督變更執行的熱情，提高變更管理效率。

3.6加強合同管理

應加快建設工程施工合同示范文本、建設工程委托監理合同示范文本、勘察設計委托合同示范文本、造價咨詢合同示范文本、建設項目代建合同示范文本、建設項目招標代理委托合同示范文本、建設工程總承包合同示范文本等合同標準文本修訂步伐，以期對工程變更管理實踐中出現的諸多問題進行規范和約定。如：明確監理工程師在工程變更管理中的責任、權利和地位；工程變更的評審程序；工程變更文件的格式內容；計日工單價使用范圍；關于承發包雙方工程變更管理責任和義一務的相關條款等等。

3.7加強建設項目工程變更管理信息化

加強建設項目工程變更管理信息化研究，使得我國建設項目工程變更管理流程從傳統的手工作業狀態，轉變為由計算機和網絡支持，閉合管理流程，業主、承包商、設計方和監理方內部及相互之間有關工程變更的文檔處理通過計算機和網絡進行，提高運行效率，縮短傳遞時間和工程變更處理時間同時，使得建設項目在實施過程中，大量的工程變更信息、可以及時直接地反饋到項目各級管理部門和決策者手中，避免建設項目的目標控制出現“變更黑洞”，使建設項目工程變更管理與建設項目其他目標管理相同步，以實現建設項目的總體控制目標。

結論

通過明確工程變更實施程度、加大工程變更的評審力度、加強工程變更的執行與記錄、建立獎懲和績效考核制度等策略，可以有效工程變更管理質量，實現企業經濟利益的最大化和可持續性發展。

參考文獻：

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