贏得值在項目管理中的實戰運用

朱霖

摘 要：贏得值概念的存在已經足有一個多世紀，也或許只有三十多年，這取決于您怎么計算它的問世了。多年來，它根據不同的行業標準，命名多種多樣，贏得值管理、績效考核、完成工作計劃價值、完成工作預算值、成本/進度管控標準體系、成本/進度計劃管控標準、計劃評估與審查技術等等。不管使用何種術語，贏得值的關注點是一致的：對一個項目具體計劃與實際績效對比的準確衡量，以此對項目的最終成本和進度結果進行準確預測。贏得值基于整合各種項目管理的手段，使得項目真實成本績效得以體現，這是其他項目管理技術無法做到的。

關鍵詞：項目管理；贏得值EV；計劃值PV；實際成本AC；完工成本BAC；進度績效指數SPI；成本績效指數CPI

引言

由于種種原因，對于全球各行各業的無數試著以成為行業楷模為目標工作的項目經理來說，贏得值管理技術還沒有被廣泛接納。拒絕全球性使用贏得值管理的概念的原因，不在于其技術本身有瑕疵，而是其執行所需要的條件、使用的術語、無數規則和被項目經理限制卻又可以觀察到的項目數據。如果想要其成為全球廣泛認可的項目管理工具，我們必須找到一種方法簡化贏得值的概念，簡化到它的基本構成要素。

這其實可以容易地達到，把它還原到一個世紀前工業工廠使用的基本概念：把計劃標準與完成標準、完成工作的實際花銷作對比。本文想尋求一種通俗易懂的方式來描述贏得值管理，使其可以運用于所有項目。

1定義項目范圍

如果項目經理沒有定義整個工作的范圍，贏得值管理技術是無法運用于任何項目的。比起對項目工作范圍有個良好而又全面的定義，可能沒有其他因素更能對項目的成功起到決定性的作用了。反過來說，比起對項目的工作范圍沒有充分理解而漫無目的開啟新任務，可能沒有其他因素更能破壞一個項目了。另一方面，如果允許范圍蔓延發生，將使項目績效衡量的準確性受阻。

1.1 理解項目工作

用贏得值績效管理（EVPM）對新的項目進行計劃，與執行任何項目前對項目進行初始計劃是一致的。為了更好的理解這一點，應該要知道項目是由什么組成的，特別是項目的外部限制因素。筆者認為為什么這一點對項目經理重要，至少有三個原因：

（1） 你需要知道項目何時結束。你需要知道什么時候最初設定的工作目標已被完成。你需要對項目所謂的“完成”有個可測量的標準。

（2）你需要知道協商一致的工作和新工作要求的區別。例如，你同意了給10框蘋果削皮，有人給了你第11框蘋果，那么你需要為削第11框蘋果的皮得到額外補償（調整合同價格）。如果沒有在一開始就對工作范圍進行足夠細致的定義，你無法判別第十、十一、十二框的區別。

（3）你需要在項目的任意階段知道整個工作的百分之幾已被完成，也許這是贏得值管理概念最重要的一點。如果你不知道如何構成項目的100%完成率，你怎么可能知道項目完成了是10%、50%、還是90%？在項目的生命周期中，為了報告完成率，你必須知道項目完成的100個百分點是怎么組成的。

這部分項目信息需要被用來與在同一項目時間點的實際成本支出作對比。整個已完成工作量與所花成本的對比，為我們提供了“我們花錢得到了什么？”這個問題的答案。例如，如果你花了項目總預算的30%，卻只完成了25%的工作，那么這種情況叫什么呢？答案：20%的成本超支。

1.2 用工作分解結構（WBS）來定義項目工作范圍

工作分解結構（WBS），是項目經理用來定義項目工作范圍的工具，它使項目產生一種凝聚力，使項目可以被統一管理。一家公司在任何時候都可能有很多項目齊頭并進，每個項目都會競爭索要公司的有限資源。WBS的存在可以整合項目，在公司同一組織構架中區別不同項目。

圖1是一個能源建設工程項目的案例。它的WBS反映了建造開發的步序，也反映了項目經理是如何對項目進行管理的。設計工作外包設計公司，在方框內標注為“設計1.1”；項目團隊會采購建設材料，進行建設成本控制，在方框內標注為“采購1.2”；施工分包給另一家公司，在方框內標注為“施工1.3”。WBS反映了項目工作在二級結構上是如何管理的，分為設計、采購、施工。

1.3項目管理推薦使用工作分解結構（WBS）

筆者推薦使用WBS，出于兩個主要原因：第一，定義項目工作范圍到細小任務層面，以便人為管理；第二，在項目一體化框架下整合不同職能分工。

在開始工作前，定義項目工作范圍非常之重要，讓業主和分包、買方和賣方之間，就項目的范圍達成一致。這是項目成功的關鍵所在，也是運用贏得值管理的關鍵前提。因為項目績效從頭至尾都需要被用來評估，所以理解項目范圍，也許要比運用贏得值管理方法更為重要。

2 項目進度計劃

所有項目都需要正式的進度計劃來執行項目工作。為了運用贏得值管理，除了必須定義項目范圍以外，還必須把定義好的項目范圍放到固定的時間框架里，這樣可以在項目生命周期內評估項目績效。服務于贏得值管理的正式進度計劃可以被精簡為三個主要需求：

第一，所有贏得值管理項目必須要有至少一個高級層面的總體進度，框定項目涵蓋面。此種進度通常被稱作項目總進度（PMS）。

第二，次級進度的任務和里程碑節點必須與總進度的具體要求相一致。次級項目進度的任務和活動必須與總進度掛鉤。項目經理手中的總進度是至高層面的，任何次級項目必須遵守其約定。例如，工程項目的所有分項都必須奔著完工日期限而去。

第三，所有存在依賴關系的項目任務有“水平方向關聯”的邏輯關系。例如，工程項目的設計必須在采購材料之前完成，材料必須在工程建造前到場。項目任務之間的關系和制約必須提早識別。

任何使用贏得值管理項目的進度績效計劃（即計劃值PV）反映了在項目總體進度中描述的工作。項目的實際績效（即贏得值EV）源于對同一項目總進度的過程績效評估。換言之，沒有項目進度體系，就沒有贏得值績效評估。進度體系對所有項目管理的成功至關重要，進度的基線是使用贏得值管理的必備條件。

3 估算項目預算，為項目配備資源，形成控制賬戶計劃（CAP）

使用贏得值管理的項目有別于其他項目，因為為了在項目生命周期內對項目績效進行考核，項目計劃基線需要細致的由下至上建立。贏得值管理的績效考核建立在項目底層的控制賬戶上。在控制賬戶層面，將要完成的工作要與授權批準的預算以及在項目總進度中描述的確定時間框架相符。

圖2展示了創建贏得值基線的前三步（圖中含四步）。第一，先定義項目范圍，通常用工作分解結構WBS；第二，被定義了的項目范圍必須計劃到細致的工作包和任務層面，配以進度計劃；第三，估算項目資源，授權正式的項目預算。

控制賬戶計劃是績效考核的基石，所有控制賬戶累加，便是項目整體狀況。項目總進度為每個控制賬戶設定了進度框架，小型項目可能只有一些控制賬戶計劃，而大型項目則需要更多控制賬戶計劃。項目經理必須決策控制賬戶計劃的數量、長度、規模。

至此，筆者敘述的均是所有項目都運用的基本項目管理原則。

4 建立項目贏得值

所有項目都需要建立某種基線，以便在項目生命周期評估績效。一旦項目展開，運用贏得值的項目就需要準確的知道已完成的工作量，比如是25%、26%、還是27%，以便于預測項目還需要多久完工，以及項目成本將會達到多少。有了項目的基準線，任意時間點的計劃工作量完成率便可以得出。已完成工作量（贏得值）被拿來與項目最初設定的計劃值作對比，用來評估項目進度狀態。已完成工作量（贏得值）也被拿來與實際投入的資源作對比，用來評估項目真實的成本狀態。

5 贏得值評估方法

決定運用何種方式評估項目贏得值，是個體的、判斷力問題，就項目不同而不同。項目團隊、各工作包和控制賬戶經理必須選擇適合項目的評估方式。評估方式的簡潔性和一致性是關鍵。

多年來，自從贏得值在行業內誕生以來，運用過多種方式來評估項目績效，廣泛運用的，有以下四種模式：

第一，里程碑權重。當工作包的時間跨度超過一定時間段，例如跨越兩到三個績效考核周期，長時間段的工作包就被分解成幾個里程碑。每個里程碑都賦予固定的項目預算，每個節點完工時，便產生了贏得值。總工作包的預算根據每個里程碑的不同權重被拆解。

第二，任務固定分配：25/75，50/50，75/25等等。100個百分點的任意拆分都是可以的，此種模式適合于工作包開始后，在一到兩個績效考核周期內完成的情況。例如，采購材料工作下單便取得贏得值25%，材料到貨被使用便取得了剩下的75%。

第三，完成百分比估算。此種模式是基于純主觀判斷為基礎的，是個人未經證實的專業評估。但它卻被廣泛運用，原因是它是最容易掌握的贏得值評估法。有些公司建立內部書面導則來更準確的評估完成率，例如計劃完成、圖紙發放、材料下單、零件收訖、工具下單完成等等。另一種杜絕過于樂觀的方式是設置完成率最高限值，很多公司限制工作在100%完成前，最高只能上報到80%。

第四，完成百分比估算與里程碑門檻結合。這種評估方式抓住了兩種模式的優點，可以方便運用主觀估算完成率，又設置有形的里程碑，里程碑間斷的在項目生命周期里形成“績效大門”。主觀完成率只允許在每個預設里程碑值內，不得跨越。

圖3便是以上四種績效評估方式的控制賬戶計劃案例，計劃值（預算）作為贏得值的峰值，不得超越。以工作包#1為例，五個里程碑完成后的可申報金額不能超過先前設定的完成預算300。

6 建立項目實際成本支出

隨項目的展開，對應于預設任意點控制賬戶計劃的實際成本支出值很容易統計。不管是否運用贏得值管理，大部分項目經理都非常在意定期統計項目的實際成本支出。不運用贏得值管理的項目管理模式，往往更關注于項目實際成本支出與成本預算的模糊比對，未能將贏得值（即項目的實際完工情況）參與比對，無法獲得項目的準確狀態。

7 與基線比對，監控績效

贏得值項目重點關注兩方面：

一是績效值與計劃值的比對。量化此參數，用贏得值EV除以計劃值PV，得到進度績效指數SPI。SPI反映了項目任意點按照原先的進度計劃，完成了多少工作量，SPI=EV/PV。累計SPI可以用圖表示，如圖四所示。SPI小于1.0表示項目進度落后于原先設定的應完成量；相反，SPI大于1.0表示項目進度領先于原先設定的應完成量。用贏得值SPI與關鍵線路進度結合，則可以精準的表述項目的進度狀態，并且可以準確預估項目還需要多久才能完成。

二是成本績效。它代表了完成工作的贏得值EV與實際成本AC的關系。這個指數叫做成本績效指數CPI，即贏得值與實際成本值的比值，CPI=EV/AC。CPI小于1.0表示項目每花出1元錢，創造的績效金錢價值不值1元錢；相反，CPI大于1.0表示項目每花出1元錢，創造的績效金錢價值不止1元錢。

SPI和CPI兩者都是需用重點關注的指數，但CPI敏感度更高。因為負值CPI（小于1.0）很可能無法從項目中恢復。SPI會隨著所有的項目任務的完成，而最終逐漸回到1.0的位置。任何低于1.0的項目績效CPI很少（或許永遠不會）會改善。所以，項目經理必須緊密監控累計CPI的數值和發展趨勢，以及在關鍵路徑上的所有任務完成情況。在項目早期，SPI可能會比較重要，但隨著項目接近尾聲而變得不那么重要。

8 預測完成成本和進度

或許運用贏得值管理的最具有競爭力的原因就是，它讓項目經理在項目的初期（例如項目完成15%的時候），從統計學數據方面預測項目的完工成本和進度。用了贏得值管理，項目不必等到完成到90%的時候才發現有問題。它給項目管理層發出“早期預警”，以及時采取糾正措施，去改善項目結果。

8.1 “純數學方式”對完工成本估算

累計成本績效指數CPI對項目完工成本估算進行預測，是相對可靠的預測方式。據統計，在項目完成15%到20%時，累計成本績效指數CPI就已經趨于穩定。研究者發現，累計成本績效CPI在項目完成20%以后，浮動不會大于10%；甚至在此點位之后，只會變得更加糟糕。

業界認為此種估算是“最悲觀”估算，也有人認為是“最可能”估算。用CPI乘以SPI估算完工成本，給出了項目完成時最高成本估計，所以它是最廣泛使用、接受度最高的估算方式。沒有人喜歡創建了績效計劃并被管理層審批通過之后，執行中落后于原計劃。所以人的天性會傾向于想辦法趕上進度，而投入更多資源來完成同樣數量級的工作。

8.2預測項目時間跨度

項目的關鍵路徑決定了項目完工的最短時間周期。除了密切監控關鍵路徑外，另一預測項目最終完成時間的方法是通過贏得值管理的進度差異SV結合關鍵路徑管控，以此預測項目的完工日期。

如圖5所示，表明了贏得值管理進度績效的兩大元素：計劃值（進度）與已完成贏得值。這些數值需要用貨幣、時間或者完成百分率的形式表示，任何可以量化的值都可以。圖中項目的狀態分析時間點是一個兩年的項目，時間過了一半，根據計劃應完成50%，但已完成只有40%。以項目分析狀態時間點對應的贏得值曲線完成點倒退平移到計劃值曲線上，再向下對應到時間軸上，則可以發現項目進度比原計劃推遲了2.5個月。

9結語

項目的根本問題通常是需要多少錢去完成項目，以及項目還有多少時間可以完成？很多項目運用關鍵路徑法的同時，筆者相信一并使用贏得值管理相結合，其兩者是互補的，可以如虎添翼。兩者合用，憑借整合過的數據庫記錄和分析，便可對項目需要多少成本和多少時間完成這樣老生常談的問題提供精準而又可靠的答案了。

每個公司、每個項目都應對其贏得值管控的形式自行評估，以便為其所用。公司層面應該摒棄單一的“計劃成本VS實際成本”比對的模式來監控項目成本績效。這種比對方式只能預測項目的資金需求而已。如果使成本控制在項目預算以內是項目管理唯一重要的方面，那么可以使用這種模式。但是，如果您想知道花出去的資金得到了什么，那么您應該使用贏得值管理。

參考文獻：

[1] Project management institute： A Guide To The Project Management Body Of Knowledge （PMBOK GUIDE）， fifth edition.

[2] Christensen， Maj. David S.， Ph.D， USAF. 1994. Using Performance Indices To Evaluate The Estimate At Completion. Journal Of Cost Analysis （Spring）.