交通一卡通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展模式研究

楊曉麗++余紅玲

[摘 要] 分析了國(guó)有交通一卡通企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級(jí)過(guò)程中面臨的產(chǎn)權(quán)不清晰、資源分散、創(chuàng)新動(dòng)力不足以及資產(chǎn)重組與資源整合等問(wèn)題，結(jié)合當(dāng)前一卡通企業(yè)發(fā)展實(shí)踐研究如何有效利用行業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)資源等，探索國(guó)有交通一卡通企業(yè)資產(chǎn)保值增值、資源整合的路徑，提出國(guó)有交通一卡通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議。

[關(guān)鍵詞] 交通一卡通；國(guó)企改革；資源整合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 042

[中圖分類(lèi)號(hào)] F271 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）19- 0101- 02

1 交通一卡通企業(yè)模式及發(fā)展問(wèn)題分析

縱觀國(guó)內(nèi)外城市交通一卡通企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡，其運(yùn)營(yíng)模式主要分為政府主導(dǎo)模式，企業(yè)主導(dǎo)模式以及政企合作模式三種。

1.1 政府主導(dǎo)模式

政府主導(dǎo)模式主要由政府控股投資或成立下屬單位參與建設(shè)，多采用一體化模式進(jìn)行管理，各交通領(lǐng)域的業(yè)務(wù)由各運(yùn)營(yíng)主體分擔(dān)，其余綜合性業(yè)務(wù)由交通行業(yè)政府管理部門(mén)負(fù)責(zé)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)外城市如韓國(guó)首爾、新加坡、中國(guó)北京等地區(qū)的交通一卡通均采用政府主導(dǎo)模式，該模式有利于管理和提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提升整體經(jīng)濟(jì)效益，但協(xié)調(diào)單位及業(yè)務(wù)多，對(duì)管理主體管理能力要求高。從發(fā)展方向看，政府主導(dǎo)模式下的交通一卡通應(yīng)用依托于公共交通領(lǐng)域，對(duì)增值業(yè)務(wù)的拓展能力相對(duì)滯后，市場(chǎng)運(yùn)作空間不大，盈利能力不顯著[1]。

1.2 企業(yè)主導(dǎo)模式

企業(yè)主導(dǎo)模式是完全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)的籌資組建多由產(chǎn)業(yè)鏈上下游共同組成，或交通鏈條的運(yùn)營(yíng)商合資組建，如荷蘭、香港等地公共交通一卡通運(yùn)營(yíng)主體為實(shí)現(xiàn)交通鏈全覆蓋，將整個(gè)交通鏈條的業(yè)務(wù)打包成一個(gè)整體，成立一家一卡通運(yùn)營(yíng)主體進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種一元化的管理模式雖有利于提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和交通鏈條的全覆蓋，但統(tǒng)一管理的意愿不強(qiáng)。典型代表香港八達(dá)通完全以企業(yè)為投資主體，并且完全的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)從單一的公共交通刷卡工具演變成可以在各支付領(lǐng)域使用的電子錢(qián)包，最終達(dá)到企業(yè)的盈利。這種模式以市場(chǎng)需求為主導(dǎo)，發(fā)卡公司根據(jù)市場(chǎng)的需求添加應(yīng)用，符合持卡人和市場(chǎng)的雙向需求。其明顯優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)機(jī)制十分靈活，不存在政策上的干預(yù)和影響，具備很好的盈利模式，但難以有機(jī)地和政府的公共服務(wù)功能進(jìn)行整合，社會(huì)服務(wù)效能過(guò)于單一，在其他領(lǐng)域的拓展速度較慢。

1.3 政企合作模式

政企合作模式是以政府為引導(dǎo)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)各方主體參與的整體運(yùn)營(yíng)模式，這也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)多數(shù)城市采用的運(yùn)營(yíng)模式。政府引導(dǎo)、企業(yè)化運(yùn)作給交通卡注入了非常大的活力和市場(chǎng)空間，使得原本互相獨(dú)立的公共交通企業(yè)和政府部門(mén)在政府的牽引和推動(dòng)下進(jìn)行了業(yè)務(wù)的融合，能在一定程度上減少部門(mén)與部門(mén)、企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)過(guò)程，目標(biāo)統(tǒng)一、思路明確、利益均等是政企合作項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，但是由于缺乏統(tǒng)一的管理部門(mén)，造成當(dāng)前國(guó)內(nèi)多卡共存、多卡不通的局面。相比企業(yè)主導(dǎo)模式，政企合作擁有更廣闊的增值空間和業(yè)務(wù)拓展方向，但仍缺少與政府公共服務(wù)領(lǐng)域資源和社會(huì)資源的有效整合[2]。

2 交通一卡通企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所遇問(wèn)題的內(nèi)因探析

2.1 產(chǎn)權(quán)不清晰，現(xiàn)代企業(yè)制度不健全

縱觀上述交通一卡通企業(yè)發(fā)展模式，普遍存在的典型問(wèn)題就是產(chǎn)權(quán)不清晰，現(xiàn)代企業(yè)制度不健全。尤其是國(guó)內(nèi)城市交通一卡通企業(yè)運(yùn)作多屬于政企合作模式，由政府牽頭組建起來(lái)，歸屬于當(dāng)?shù)氐膰?guó)資委或者交通委（局）管理，股東結(jié)構(gòu)多為國(guó)資下屬公司、公交公司和地鐵等交通相關(guān)行業(yè)，一卡通企業(yè)的業(yè)務(wù)和交通行業(yè)的股東之間有很大的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)市場(chǎng)主體地位尚未真正確立，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，公交一卡通行業(yè)準(zhǔn)公益性特性也決定了交通一卡通企業(yè)不能完全按照市場(chǎng)化模式經(jīng)營(yíng)和管理[3]。

2.2 產(chǎn)業(yè)鏈資源分散，尚未形成規(guī)模效應(yīng)

交通一卡通企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要包括公交一卡通卡片發(fā)行銷(xiāo)售、基于一卡通交易數(shù)據(jù)的清分結(jié)算以及客戶(hù)沉淀金利息，大多屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，且資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高。這主要是在國(guó)內(nèi)交通一卡通卡片、終端等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不統(tǒng)一的背景下，發(fā)卡、收單、清算方各自分離，交通一卡通產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵價(jià)值節(jié)點(diǎn)的卡片制造方、終端生產(chǎn)方、終端鋪設(shè)方、票卡發(fā)行方、清分結(jié)算服務(wù)方等之間尚未形成緊密利益連接機(jī)制，產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在價(jià)值鏈短，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，持續(xù)盈利能力欠缺，發(fā)展后勁不足。

2.3 一卡通業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足，缺乏創(chuàng)造力

公交一卡通行業(yè)具有準(zhǔn)公益的特征，交通一卡通企業(yè)的管理者多由上級(jí)政府主管部門(mén)直接任命，具有管理者和政府公務(wù)人員的雙重身份，國(guó)有企業(yè)行政化經(jīng)營(yíng)管理方式限制了企業(yè)家精神的發(fā)揮，管理者較難做到市場(chǎng)利益最大化與公益性便民利民服務(wù)最優(yōu)化的完美平衡，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)創(chuàng)新動(dòng)力不足，激勵(lì)機(jī)制不健全，不利于激發(fā)員工的活力，也不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。

2.4 外部競(jìng)爭(zhēng)壓力大，行業(yè)管理不規(guī)范

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮下，銀聯(lián)、支付寶、微信等第三方支付機(jī)構(gòu)在小額支付領(lǐng)域的業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，交通一卡通企業(yè)單純公交領(lǐng)域的應(yīng)用已不能滿(mǎn)足市民便捷出行的需要，交通卡向交通以外的出行鏈相關(guān)的額小額領(lǐng)域的支付也是勢(shì)在必行，多功能預(yù)付卡的發(fā)行和受理又受到人行第三方支付牌照的許可約束，業(yè)務(wù)發(fā)展困難重重，取消備付金存管利息，對(duì)交通一卡通企業(yè)更是雪上加霜。

3 交通一卡通企業(yè)轉(zhuǎn)型改革建議

3.1 推進(jìn)混合所有制股份改革

國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，有其獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)擁有靈活的應(yīng)變機(jī)制、高效的執(zhí)行力以及銳意進(jìn)取的自主創(chuàng)新，推進(jìn)混合所有制改革是深化交通一卡通企業(yè)改革的重要突破口，通過(guò)推行員工持股，將管理者和員工的薪酬激勵(lì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，從體制機(jī)制上解決企業(yè)內(nèi)部管理行政化、外部行為非市場(chǎng)化的問(wèn)題，激發(fā)企業(yè)的活力，提高資產(chǎn)保值增值能力[4]。

3.2 推動(dòng)交通卡產(chǎn)業(yè)鏈資產(chǎn)重組

通過(guò)整合上下游企業(yè)，發(fā)揮業(yè)務(wù)產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本，搶占有利市場(chǎng)，使產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)得到充分的體現(xiàn)，將原來(lái)的上下游外部渠道變成內(nèi)部渠道，降低成本的同時(shí)提升企業(yè)盈利水平。引入外部資源，如管理、技術(shù)和產(chǎn)品等，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的資源優(yōu)化配置。交通一卡通企業(yè)可以將與企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的終端廠商、卡片生產(chǎn)廠商、公交地鐵等合作商戶(hù)等資源整合，打造一卡通價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 轉(zhuǎn)型升級(jí)傳統(tǒng)交通卡業(yè)務(wù)

交通一卡通行業(yè)要突破傳統(tǒng)思維，適應(yīng)當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展形勢(shì)，從一卡通1.0向2.0轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極推進(jìn)空中發(fā)卡、空中充值、信用支付等創(chuàng)新應(yīng)用，由線(xiàn)下充值、線(xiàn)下支付、線(xiàn)下售卡、線(xiàn)下客服，向線(xiàn)上充值、線(xiàn)上支付平臺(tái)、會(huì)員積分、電子商城、線(xiàn)上客服等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)不記名賬戶(hù)到記名賬戶(hù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用，提升客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)。

3.4 統(tǒng)一行業(yè)管理與政策支持

交通一卡通企業(yè)為大眾便民利民出行、公交優(yōu)惠政策實(shí)施、低碳節(jié)能減排等方面做出了重要貢獻(xiàn)，交通卡在小額支付領(lǐng)域的應(yīng)用也迎合了市民的出行需求，建議相關(guān)行業(yè)主管部門(mén)對(duì)公共交通服務(wù)企業(yè)給予一定的政策支持，為全國(guó)交通一卡通互聯(lián)互通以及交通出行鏈全覆蓋等提供政策保障。

主要參考文獻(xiàn)

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