礦山企業中層管理人員存在問題及對策研究

【摘要】麥肯錫研究發現，中層管理人員是決定企業成敗的關鍵因素，是企業的變革領導者。本文以C公司為例，分析了其中層管理人員的素質現狀，進而分析了產生的原因，最后，提出了管理對策。

【關鍵詞】中層管理人員；素質；對策

企業中層管理人員是指從事聯結垂直性相關團體的活動，并對本部門工作承擔責任的企業成員。中層管理人員在組織中的位置介于高層管理人員與基層管理人員之間，在很大程度上扮演信息傳遞者的角色。麥肯錫公司曾成立了一個協作小組研究公司變革（包括戰略變革）與發展的成敗原因，他們的結論是：決定成敗的關鍵因素并非高級管理者，而是一批中層管理人員，他們才是真正的變革領導人。

一、中層管理人員素質現狀

C公司是一家礦山企業，其中層管理人員隊伍年齡結構好，文化水平較高。中層管理人員使用機制近幾年轉變改善比較快，尤其通過中層管理人員述職管理，營造“公平、有序”的競爭環境，有效建立了評價約束與競爭淘汰機制，激發了各級管理者主動提升自身工作能力和業績的危機意識和動力，強化了執行力。由于企業C公司處于偏遠礦山地區，思想觀念保守，過去中層管理人員選拔標準以“老黃牛”為主，近幾年為適應飛速發展，崗位補充高學歷中層管理人員，迫于無奈，火箭中層管理人員多，根底比較淺，導致目前部分管理中層管理人員隊伍能力素質存在下述問題：一是對自身管理角色認知尚停留在粗淺、樸素自發狀態。管理觀念落后，管理意識不到位，對管理在企業中應該起到什么作用認識不清，對管理內在規律理解不透，不了解如何行使管理權限，未能充分領會把握領導藝術。管理手段單一，管理工作只是上傳下達加批評指責和考核，缺乏有效溝通激勵能力和教練輔導能力；缺乏人才培養意識和觀念，識人、育人能力弱。二是宏觀規劃的戰略思維能力和問題分析的系統思維能力偏弱，團隊領導能力、目標管理能力、執行推動能力、事前預防控制能力有一定欠缺；部分中層管理人員全局觀和大局意識不足，工作中有一定本位主義傾向。三是部分中層管理人員責任心不強，不能恪盡職守。工作講條件，找借口，不愿冒風險與承擔責任，規避、缺位管理責任。矛盾問題上交或推諉，未把矛盾問題化解在職責所在管理層級。四是少數中層管理人員缺乏危機意識和市場經濟意識，對企業變革有抵觸情緒，難以適應快速變化的內外部競爭形勢。有的自身定位與個人追求層次不高，缺乏敬業奉獻精神，不能起到模范表率作用，甚至對員工起到消極負面影響。

二、中層管理人員素質現狀產生原因

（一）中層管理人員管理機制不完善

在對中層管理人員管理機制上，對如何打造一支適應企業快速發展要求的中層管理人員隊伍缺乏創新思路，沒有形成能匹配企業戰略規劃的中層管理人員隊伍培養、選拔、任用、管理、考核、交流體系。對新提任中層管理人員履職能力培訓不足，部分新提任中層管理人員不能迅速進入角色，在管理理念和工作方法上與企業發展實際現狀不適應。

（二）后備人才匱乏，人才梯隊建設跟不上

C公司后備管理人才的長期培養機制不夠完善，導致后備管理人才比較匱乏。隨著企業外部擴張，急需一批既懂工藝技術又懂經營管理且具有一定經驗的復合型經營管理人才，管理隊伍輸送壓力大，亟待根據存在的不同差距狀況，結合管理者素質模型的建立，制定完善領導力發展與繼任管理的政策機制與計劃。著力建設后備管理人才的發現機制、培養機制和使用機制。

（三）人才培養力度不大

在人才培養方面，C公司通過輪崗、送外培訓、內部培訓、觀摩學習等措施培養中層管理人員，但培訓的針對性和個性化不強，培訓效果不好，仍面臨著中層管理人員質量不高、結構不合理，人才儲備嚴重不足、人才流失嚴重等現象，暴露出其人才培養缺乏規范性，難以匹配企業戰略發展需要。

三、中層管理人員管理對策與建議

（一）完善中層管理人員管理機制

創新企業中層管理人員的培養任用、考核考察、激勵約束機制，進一步加強中層管理人員隊伍，特別是各級領導班子在職位數量、年齡結構、專業技能、工作閱歷、管理經驗等方面的優化配置，選好配強各級領導班子，為企業發展提供人才支持。一是完善中層管理人員選拔機制。二是依據企業實際情況和不同崗位對管理人員的實際需求現狀，建立分層級分類別的管理者素質模型，進一步規范中層管理人員的入職條件、任職標準和相關素質、技能要求，完善中層管理人員的識別、培養、選拔、任用機制。開發管理者素質模型對應的測評體系，開發勝任力測評工具，測評結果作為中層管理人員選拔的重要參考依據。二是完善中層管理人員考核機制。健全完善能夠準確反映管理人員工作業績和綜合能力等指標的考核評價體系，設計開發以工作績效考核為核心、知識能力為依據的適應企業管理人員隊伍發展需要的考核測評指標，實現對企業中層管理人員進行科學合理的考核評價目標。在中層管理人員年度考核述職制度的基礎上，依據不同管理崗位的管理者素質模型，完善規范中層管理人員的試用期、任期及年度績效考核制度，建立全面、規范化、標準化的考核操機制。試用期考核側重于中層管理人員在新崗位的適應性及相關政策的掌握和了解，任期考核側重于管理能力的提升及中長期目標的執行，年度績效考核側重于年度關鍵業績指標的實施情況。三是完善中層管理人員退出機制。通過激勵和退出機制，落實管理中層管理人員試用期、任期及年度績效考核結果。對于考核結果較好的，給予獎勵；達不到考核標準，實施解聘或降級使用。落實中層管理人員能上能下的機制，使每個在職中層管理人員，都面臨被競爭淘汰的風險和壓力，激發各級管理者主動提升自身工作能力和業績的危機意識和動力，并對中層管理人員能力提升產生巨大牽引作用。

（二）后備人才匱乏，人才梯隊建設跟不上

一是建立后備人才管理機制。儲備培養采用動態管理，優勝劣汰。管理內容包括：各方權利和責任、儲備培養人數和層次、儲備培養人選提名和批準原則、成熟度評估、培訓與開發計劃、儲備培養計劃實施與跟蹤。二是建立后備中層管理人員庫，優進劣出，動態管理，逐步建立了一支素質優良、數量充足、門類齊全、結構合理的后備中層管理人員隊伍。三是探索建立后備人才甄選體系，包括甄選條件，性格特征、職業傾向、綜合能力、心理測試等綜合素質模型，測評工具的開發，甄選程序的設計等，逐步實施關鍵崗位后備梯隊的建立與培養。

（三）構建領導力開發模式，加大人才培養力度

領導人才是企業發展的領頭羊，是企業發展成敗的關鍵，選拔領導人才、開發領導者的能力、提升領導群體的領導力，是推進企業發展的動力所在，是關鍵中的關鍵。一些企業領導力開發的經驗表明，通過系統規范的領導力模型的構建，可以有效引導領導群體能力素質向著企業需要的方向轉變，能極大的提升管理水平和效率，領導力是十分重要的生產力。一是完善中層管理人員能力提升機制。根據公司多層級培訓管理體系的要求，在公司內部初步建立內部培訓師資庫。通過內部師資認證流程的建立、梳理和優化，逐步規范公司內部講師管理制度；組織公司內部課程體系開發工作，初步形成公司內部課程體系。以課程安排為主線，制定中層管理人員中長期能力提升規劃，為中層管理人員的能力提升提供硬件支持。二是建立中層管理人員輪崗機制。輪崗是提升中層管理人員綜合能力的一個重要途徑，特別對有發展前途，擬提拔任用的人員。輪崗包括中層管理人員跨專業選拔、平調及帶崗交流。三是改進中層管理人員培訓內容和形式，從優化課程設置，細分專業類別，加強培訓管理、注重取得實效等方面入手，依托其師資力量和辦學能力，合作建立企業管理人員教育培訓基地，每年度對中層管理人員隊伍進行現代企業管理知識、法律法規和專業技術的培訓，同時開展學歷提升培訓，進一步提高中層管理人員隊伍的學歷層次、綜合素質。四是組織開展企業各級中層管理人員履職能力培訓，并逐步形成長效機制，進一步加強各級中層管理人員的思想政治建設、作風紀律建設、業務素質建設，不斷提升領導中層管理人員駕馭復雜局面、創造性開展工作的素質和能力。

參考文獻

[1] 項國鵬.西方學者論企業中層管理人員的戰略管理角色及其啟示[J].外國經濟與管理，2004（05）：21～25.

作者簡介：史雪琳，女，漢族，河南商丘人，碩士，助教，研究方向：人力資源管理。