公司治理與高管薪酬激勵機制研究

高管薪酬激勵是現代企業管理制度的重要組成部分，關乎企業戰略目標達成，關乎公司治理結構效能提升。以公司治理的視域分析高管薪酬體系問題，有其重大的現實意義和理論意義。立足現代企業治理體系優化對高管薪酬激勵問題展開研究，探討我國高管薪酬激勵存在的問題進而提出有針對性的解決策略。

公司治理 高管薪酬 激勵機制

公司治理與高管薪酬

在傳統的企業管理體系構建過程中，無論何種形式和手段，其最終目標仍然停留在提高勞動生產率的目標之上。然而現代企業制度發展之下的企業管理機制施行的是兩權分離：管理權和所有權分別屬于職業經理人和股東，當前職業經理人作為現代企業管理制度的重要內容在大部分企業中得以實行，這就產生了“決策有用”和“受托責任”問題，也會使得二者之間可能會存在一些利益沖突，因此公司有必要通過一套科學高效的薪酬激勵體系來將公司的職業經理人（通常為高管）行為和公司治理行為相掛鉤，將個人績效同公司治理績效相掛鉤，也就是要基于“決策有用”和“受托責任”來構建新的薪酬激勵制度和人力資源管理體系。

高管是企業戰略決策活動的制定者和執行者，是企業發展的規劃者和引導者，是企業經營風險的控制者和承擔者，高管效能的發揮一定程度上決定了公司治理效能和公司戰略目標的實現。從這個意義上說，高管薪酬激勵體系設計是否合理直接關系到公司治理問題，科學高效的高管薪酬激勵體系能夠更好地激發高管主動性和能動性，進而有利于公司治理效能提升，保障企業健康長效發展；相反，不科學、不完善的高管薪酬激勵體系則會限制公司治理效能提升，甚至還會給公司管理和生產經營帶來諸多風險隱患。

公司治理視角下高管薪酬存在的問題分析

當目前我國企業高管施行的績效激勵制度，還存在很大問題，甚至可以說失去了“績效激勵”的本質，反而不利于公司治理能力提升，具體分析如下：

（1）高管薪酬激勵體系不完整，激勵效能不高

薪酬激勵的本質在于“激勵”，通過實施一定的薪酬體系來發掘高管的積極性、能動性，提升高管的公司治理工作績效。但如果薪酬無法達成“激勵”的效果，那“薪酬激勵機制”也就無從談起。本文研究發現，當前我國企業高管薪酬激勵存在的一個最大問題是薪酬激勵體系不完整，突出表現為缺乏必要的科學的績效考核體系相呼應。考核常常是需要同激勵制度相結合的，唯有如此才能展現績效激勵的效果和意義，否則績效激勵就只能是空中樓閣，徒勞無用。而就目前我國大部分企業而言則恰恰存在這樣的問題，沒有科學的績效考核制度的呼應，績效激勵流于形式。如筆者在對某公司調查發現，該公司對高管的績效考評僅以營業額、效益這些顯性指標為依據，但是對于一些隱性的、但卻有利于公司治理的指標認識不足，如公司管理結構的優化、公司風險管理機制構建、公司長遠戰略發展的規劃、公司產品技術創新和品牌建設、公司后備人才培養和企業文化建設等等，實則這些都同公司治理息息相關，但卻未納入高管績效考核體系中去。

（2）高管薪酬結構單一，未能掛鉤公司治理績效

目前很多公司施行的高管薪酬激勵體系中，薪酬結構缺乏一定的激勵效能，未能將高管激勵同公司治理相掛鉤。目前很多公司都是將工資、績效、獎金等作為薪酬的全部。誠然薪酬是員工努力工作的最根本動因，但是分析現有的薪酬結構體系不難發現，基本工資或固定的薪酬在整個收入中所占的比重過高，無論企業經營業績好還是壞，高管仍然的薪酬都沒有太多變化。單一的薪酬結構看不出高管對企業貢獻的多少，不同高管間薪金收入的差距拉不開，浮動的薪酬部分較小，這樣直接導致了企業高管的工作積極性被挫傷，無法及時激勵到高管人員的積極性，調動高管的工作熱情和強化公司治理能力的效果也就無從談起。下表列舉了英美模式、德國模式和日本模式高管薪酬結構表同我國高管薪酬結構相對比能夠進一步說明問題：

另外，我國高管薪酬未掛鉤公司績效。2015年《中國薪酬發展報告》數據顯示：部分企業高管薪酬增長過快，增幅過高，遠遠超過公司盈利增幅。以中石油公司為例，該公司財務報表顯示，公司連年虧損，但是高管薪酬始終沒有太大變化，公司董事會成員的年薪多年來都能穩定在50-70萬之間，甚至還會逆公司的效益情況而有所增加。該《報告》還指出，2015年我國上市公司（不含虧損公司）盈利水平同比增幅為13%，然而高管薪酬增幅則為21.58%。進一步選擇一些ST公司（如ST億安、ST白鴿、ST吉化、ST宏峰等）分析其近年來的高管薪酬變動情況也可以發現，盡管公司效益不佳面臨退市風險，但是大部分公司高管薪酬都呈現不同程度上升趨勢。

（3）缺乏監督約束機制導致激勵體系和公司治理效能偏頗

通過實施高管薪酬激勵推進公司治理的一個前提是，高管的行為必須要符合公司戰略發展目標、必須要體現公司董事會、公司股東、公司權益人的合法利益，一定要致力于企業資產增值和資產安全。如果缺乏有效的監督約束機制，那么再好的績效激勵體系也形同虛設，甚至還可能適得其反，成為高管營私舞弊、賣弄權力和中飽私囊的工具。通常企業高管具有一定的決策權，這是一把雙刃劍，一方面有利于高管充分發揮自身的能動性為公司提供更加優秀的決策方案；另一方面，權利如果沒有了約束也會變得十分可怕。這就要求企業一定要構建完善的監督約束機制，尤其對于實施股權激勵機制的企業，在績效集體體系上還盲目地追求“高薪養廉”、“重賞之下必有勇夫”的思想，而缺乏有效的高管監督約束機制和公司治理內部控制機制為其保駕護航。

目前我國大多數公司的架構仍然采用的是“領導負責制”，公司各個部門、全部的運營決策全部歸由總經理一個人管理，董事會和經理層基本上是同一班人馬，同時過于垂直的管理架構也不利于各部門之間的橫向交流溝通，不利于信息快速傳遞。另外，就公司的部門劃分而言也存在一定不合理之處，很多部門出現職能重疊的現象，沒能做進一步明晰，給管理造成一定程度的混亂，也給高管權責確認帶來了一定困難。

優化高管薪酬激勵機制提升公司治理效能的對策建議

（1）構建完善的績效考核體系提升高管公司治理效能

績效激勵發揮效用的前提是完善的績效考核體系作為支持。只有通過完善的績效考核體系才能確保績效激勵制度的公平、公正，才能確保績效激勵機制真正發揮效能，才能真正讓高管心系公司，最大限度強化公司治理能力。脫離了績效考核的績效激勵毫無價值，甚至會起到相反的效果。因此應該主要應從以下方面進行優化：

首先，績效考核體系應契合公司長遠戰略發展的目標需求。績效考核雖然表面上是為了獎優罰劣，但本質上則是為了充分激發高管的工作積極性和能動性，挖掘高管潛能。績效考核規劃設計要服務和支持公司的發展戰略，要契合公司治理的長效發展目標，要兼顧短期治理效益和長期治理效益的統一，這是建立高管績效考核制度的出發點和落腳點。高管績效考核規劃設計要解決績效考核管理體系的框架性的問題，要從戰略的角度，全局的角度，治理職能的角度考慮績效考核運行機制。

其次，理順個體績效考核與組織績效考核關系。企業高層管理者的個體績效考核與其相應層次的組織績效考核關系是一種包含關系。例如，總經理績效考核指標除了涵蓋個人績效考核指標以外，還應當包含一些公司治理相關的公司層面的指標，如：高管領導力、組織戰略管理布局能力、敏銳的市場洞察力等關系到公司長期發展目標的能力指標；再如，財務部門總監的績效考核指標除了包含部門績效指標以外，還應包括其他一些契合公司治理能力的績效考核指標，包括：財務運營效率、風險管理能力等一些關系到部門和公司長期發展和長效目標實現的能力指標。

（2）豐富高管薪酬結構掛鉤公司治理績效

首先，要堅持固定薪酬和績效薪酬相結合的原則。固定薪酬可視為保障因素，績效薪酬可視為激勵因素。前者是對高管以前職業履歷、個人能力、業績水平的認可和回報，而績效薪酬則是對高管當前能力發揮程度、績效水平的激勵和回報。沒有固定薪酬，則無法在市場中招收到優秀的管理人才；而如果沒有績效薪酬，則無法客觀展示高管履職后的實際業績和經營成果。因而堅持公司治理視角的薪酬制度，必須要堅持固定薪酬和績效薪酬相結合的原則。

其次，實行高管股權激勵提升長效治理效能。通過對西方發達國家高管薪酬結構的研究可以顯而易見的發現，股權激勵在其高管薪酬激勵體系中占據重要地位。事實上，股權激勵是能夠將高管由“管理者”身份轉化為“所有者”身份的最有效途徑，股權意味著高管的薪資收入同公司治理效果直接掛鉤，一榮俱榮，一損俱損，因而高管才能夠真正做到全心全意投入公司治理中去，致力于將公司效益最大化以實現個人效益最大化。因而要適當提高高管持股比例，強化薪酬結構對高管的長效激勵和內生激勵功能，進而優化公司治理結構。

再次，正向激勵和反向激勵向結合。高管的績效考核目標是由公司戰略目標分解得到，但是，高管完成各自績效目標的結果不可能完全一樣，可能有好、中、差之分。對于績效好的高管要給予正向的薪酬激勵，如加薪、加獎金、分紅、贈送公司股權等；對于績效差的高管要給予反向激勵，如調低薪資、扣除獎金、減少分紅或不予分紅等，以此在體現績效管理差異化原則、避免分配平均主義和“大鍋飯”、“鐵飯碗”現象挫傷高管積極性的基礎上，進一步將高管績效同公司治理績效緊密聯結。這一點在國有企業中尤其值得重視。

（3）構建約束監管體系為高管績效激勵保駕護航

公司高管激勵效果要得到有效展現，必須對其進行有效的監督、約束，需要相應的配套監督機制。構建現代企業的內部控制則是有效的手段，通過加強企業內部控制，滿足企業經濟效益和社會效益需求，滿足公司管理和股東利益的一致性。

最簡單有效的內部控制組織架構即是“三位一體”。所謂的“三位一體”中，“三位”是指內部控制的三個主要部門，風控部門，合規部門，稽查部門。三個部門之間即相互獨立，各成體系，又緊密聯系協作，分別從整個公司業務流程的各個階段進行監管和控制，預防風險，保障資金和資源安全，保障企業管理者的行為能夠同公司戰略目標以及股東利益保持一致。三個部門各司其職，各有側重，共同作用于公司的內部控制。其中風控部門主要負責風險預測，風險預防；合規部門主要負責制定管理者的工作流程和崗位標準；稽核部門則負責對高管行為進行過程監管，及事后分析。這三個部門協同合作，共同對公司高管行為和決策進行控制和管理。同時要引入優秀的審計人才、尤其是專業的注冊會計師人才參與企業“三位一體”組織架構的設置，強化部門職能的專業性和效能性。

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姓名：何佰祥，性別：男；出生：1991.11.12；民族：漢；籍貫：江蘇.常熟；學歷：本科；研究方向：企業管理；單位：蘇州科寶光電科技有限公司