淺析我國房地產企業全面預算管理的應用

淺析我國房地產企業全面預算管理的應用

□ 建發房地產集團有限公司 李瑜塘 / 文

近年來，我國從宏觀政策層面不斷加強了對房地產企業的調控，隨著房地產企業市場化進程加快，房地產行業內的競爭加劇，利潤空間逐步壓縮，鑒于房地產企業資金回收周期較長這一特點，不少房地產企業開始加強資金預算，嚴控成本。本文將房地產企業和資金預算結合起來，歸納了房地產企業全面預算的編制方法，并從中發現問題，針對這些問題提出幾點合理化建議。

房地產企業 全面預算

資金流量 運營計劃

房地產企業全面預算管理的概念

20世紀90年代開始，我國房地產企業逐步發展壯大，目前已經進入了快速擴張時期。在新階段，隨著政府宏觀調控的不斷深入，我國房地產企業整體呈現出如下幾個特點：房地產開發周期長，房地產項目的持續周期一般會在3年以上，期間不可控因素較多，資金預算復雜；投資金額巨大，房地產行業屬于資本密集型企業，資金的回收周期較長，需要控制成本，加強資金流的管控；房地產項目的開發和后期銷售受政府宏觀政策的影響較大，需要根據宏觀政策導向實時更新原有資金預算。

全面預算包括經營預算、財務預算和資金流量預算三個方面，是指企業對一個周期內本企業的各項經營業務、財務活動、資金流量的總體、全方位預測。全面預算具有全方位、全過程、全員參與實施的特點。鑒于房地產開發周期長、籌資量大、預期不確定性強，房地產企業很難編制一套行之有效的資本預算方案。將全面預算引入房地產企業，形成以“項目成本控制為核心，以現金流量控制為重點”的全面預算模式，全方位、全過程、乃至全員參與，在預算實施的過程中，及時反饋信息，并對所編制預算進行更新，可以有效解決房地產企業預算不精確、不具備指導性的難題。 房地產企業全面預算的編制與實施

編制一套完整的房地產企業全面預算，需要具備6個方面的內容：分別是營運計劃、編制預算、管理控制、預算分析、預算調整、考核監督。這6個方面相輔相成，組成了一個閉環系統。

運營計劃是全面預算編制的起點，是全面預算編制需要達成的目標。營運計劃包括企業運營計劃和項目開發計劃。前者著重于財務指標，預算內容主要涉及到收益、成本和利潤，貫穿于房地產企業的籌資、投資、資本運營以及資本回收環節。后者著重于項目管理，預算內容涉及項目開展的整個計劃，包括項目的事前準備、項目的開展以及項目的回收。

運營計劃編制完成，全面預算的目標得以確認，具備了編制基礎。全面預算以預期損益表、預期資產負債表、預期預期現金流量表為依托，充分體現了房地產企業的經營方針、財務活動和資金流量。

預算編制完成后，全面預算開始實施。一方面項目的開發計劃開始執行，另一方面項目的實施產生資金流，形成了各項財務指標，全面預算的運營計劃和項目開發計劃高度統一。在此階段，各房地產企業應結合所開展項目的特點做好四大管控，分別為：目標成本管控、資金流量管控、合同管控和收付款項管控。由于房地產企業資金投入量大，回收周期長，因此這個環節的重中之重是資金流的管控，各房地產企業需要密切關注資金流的動向，預防資金鏈潛在斷裂的風險。

房地產企業運營計劃和項目開發計劃在執行的過程中會出現偏差，或由于宏觀政策的變化不得不對事先編制的預算方案進行調整，這時需要評估方案，檢討方案變動的必要性。一般來說，房地產項目開發計劃的可變性較大，需要及時更新。當開發項目計劃影響到運營計劃或者市場宏觀資本環境（如利率變動）發生變化時，需要更改各項預算財務指標，并進一步更新預算的三大基本報表，重新評估預算的成本、收益及現金流向。

為了保證房地產企業全面預算的順利實施，還需要建立全面預算管理委員會，由全面預算委員會定期召開全面預算分析會議，建立房地產企業全面預算管理制度以及預算在執行過程中的反饋和考核機制。全面預算的執行應該與房地產企業的獎懲制度掛鉤，這樣才能激勵全員嚴格執行預算方案，及時糾正方案執行的偏差，并致力于控制成本，為公司創造利潤。

房地產企業全面預算管理存在的問題

（1）對全面資金預算管理的認識不夠全面

目前，房地產企業普遍認為全面預算屬于財務會計的范圍，全面預算的編制也應該由財務人員完成。預算的編制重財務指標，容易脫離項目開展的實際。全面預算的編制與公司所有部門都息息相關，應該要全員參與，全方面覆蓋。預算指標要與項目開展的全過程結合起來，更多地涉及到非財務指標。另外，對全面預算認識不全面還體現在企業缺乏專門的預算組織機構和預算編制人員。房地產企業應該設立專門的全面預算委員會，培養專門的人才進行預算編制。

（2）預算脫離房地產企業的戰略目標

房地產企業的項目往往都是跨年度的，而在編制預算時，是以年度為目標。房地產企業為了年度目標編制預算時，往往會與企業的戰略目標有沖突。在編制下一年的預算時，由于編制人員不具備專業的知識，直接在上一期的預算金額上增減或者變動，這樣編制的全面預算會進一步偏離房地產企業的戰略目標。

（3）預算分析反饋機制不健全

我國部分房地產企業設立了專門的預算管理委員會，但是預算的反饋與監督機制并不健全，不少企業的預算編制完成后，僅僅在一個會計年末，根據預算的執行情況，修改部分數據和指標，用以編制下一年度的預算。部分企業雖然定期會調查分析預算的執行情況，但由于房地產企業的全面預算過于復雜，涉及到的市場環境、宏觀政策以及項目完工進度很難量化，使得這種調查分析也只是流于形式，達不到預期的執行效果。

完善房地產企業全面預算管理的思路

（1）強化全面預算管理的作用

房地產企業全面預算管理作用的強化可以通過三個方面來實現，首先是在目標層面，全面預算的編制是確保公司目標實現的基本保障，只有強化全面預算與公司戰略目標之間的關系，才能讓管理層充分認識到全面預算的重要性。其次，要成立全面預算委員會，全面預算委員會應該由公司各部門人員共同組成，不僅要確保全面預算的準確性，還要在預算的執行過程中反饋信息，及時更新原有的預算體系。最后，公司還要注重預算人才的培養，專業人才的培養是全面預算得以執行的關鍵。

（2）預算與企業戰略目標相結合

房地產企業全面預算體系要足夠全面才不至于偏離企業的戰略目標。企業在編制預算時，不僅要包括與運營相關的財務指標，還要包括與項目開發相關的非財務指標。目前，我國房地產企業全面預算重財務指標而輕非財務指標，導致部分信息缺失而偏離企業戰略目標。另外，在編制年度預算時，要準確核算房地產項目完工進度，使年度預算與整體預算契合。在執行預算的過程中，預算委員會要準確把握市場信息，及時更新已編制的全面預算。

（3）全面預算的反饋控制

在全面預算管理中，預算的執行是否發生偏離，反饋是核心環境。房地產企業要建立預算執行的反饋機制，形成完善的績效評估系統，而且評估系統要與獎懲掛鉤。一方面，評估主體可以根據既定的標準判定預算執行的實績，并判定預算的執行是否發生偏離，在發生偏離時預警，促使預算委員會及時更新現有的預算體系。另一方面，評估體系與獎懲掛鉤，促使評估對象在預算內積極削減成本，提高效率，為公司創造更多的利潤。

結語

全面預算管理是房地產企業內部控制的一種方法，不同房地產企業從事的業務不同，其全面預算體系也不相同，沒有一套既定的全面預算標準，各房地產企業只有立足本企業業務的特點，適應宏觀政策的變化，從財務、運營、現金流量出發，同時兼顧房地產項目開發的全過程，才能制定一套完善的房地產全面預算體系。

[1]趙鍵.淺議房地產全面預算管理的應用[J].現代商業，2012.9：110-111.

[2]史景紅.全面預算管理在房地產開發公司中的應用[J].財會研究，2014.7：170-171.

[3]舒瑤，劉宗虔.對房地產公司全面資金預算管理的探究[J].房地產業，2015.1：49-49.

姓名：李瑜塘；出生年月：1979年8月；性別：男；民族：漢族；籍貫：福建省云霄縣；學歷：本科；研究方向：房地產預算；作者單位：建發房地產集團有限公司；單位所在地：福建省廈門市；單位所在地郵編：361000