海外石油工程區域項目部制管理實踐

李開達，王治國

中國石油工程建設有限公司，北京 100120

海外石油工程區域項目部制管理實踐

李開達，王治國

中國石油工程建設有限公司，北京 100120

中國石油工程建設有限公司持續創新海外石油工程管理模式，為適應哈薩克斯坦的項目特點，從早期的單體項目制發展為項目群管理，中亞天然氣管道壓氣站項目實施母子項目部制管理，PKOP煉油廠項目運用區域項目部制管理。首先闡述了區域項目部制的特點和理論基礎，介紹了PKOP煉油廠項目運用區域項目部制管理的主要內容和實施效果，分析了區域項目部制管理模式的優勢與不足，最后提出了提升海外石油工程管理水平的措施，以期為國內石油工程建設企業實施海外石油工程管理提供借鑒。

海外石油工程；區域項目部；PKOP煉油廠

在中石油海外投資戰略的帶動下，中國石油工程建設有限公司（CPECC）自1981年“走出去”以來，大力實施“穩定非洲、鞏固中亞、突出中東、拓展美洲、布局亞太、進軍俄羅斯”的市場戰略，加快市場結構的戰略調整和持續優化，石油工程建設業務輻射到24個國家，形成了海外五大區域性市場格局。

區域項目部制管理是一種以區域為主要劃分標準，建立區域管理部門，負責區域內業務的執行與實施的工程管理模式，是項目規模發展到一定程度的產物[1]。隨著項目規模的擴大，特別是大型煉油廠項目，眾多裝置和系統匯聚，工藝流程非常復雜，在管理中出現了資源供不應求、接口多卻權責不明的問題，往往使工程建設陷入困境。基于歐美各國的寶貴經驗和自身的努力探索，CPECC最終形成了基于海外石油工程的區域項目部制管理這一創新性管理模式[2]。

1 區域項目部制的特點和理論基礎

1.1 特點

在項目部架構之下設置若干個區域項目部，在確保工程實施的前提下，下放管理權力。在職能劃分方面，項目部宏觀管控整個工程進展，區域項目部則保證所屬區域內工程的順利完成；在管理體制方面，項目部對區域項目部實施直線式管理，區域項目部內部實行分工管理；在績效考核方面，由于區域項目部不具有經營和財務職能，項目部只考核區域項目部的生產、安全、質量等指標，經營績效由項目部一體承擔，接受母公司海外分公司考核。

1.2 理論基礎

國內外對項目管理的研究論述多是針對承包模式和管理界面的，對于項目組織模式的研究少之又少，僅有的研究還是針對項目群管理的。CPECC在PKOP煉油廠項目采取的區域項目部制管理是海外石油工程的一種探索和創新，也是項目決策層在深入研究工程控制論之后作出的決定，雖無先例，但有理論基礎作為支撐。

（1）組織模式選擇體現最優和最速控制理論。所有工程系統都有共同的特性，即為達到同一個目標，存在著許多控制策略，最優控制理論研究如何以最小的代價達到控制的目的，最速控制理論尋求以最短時間達到控制目的[3]。區域項目部制管理適合投資大、規模大的PKOP煉油廠項目，能夠實現最節省的投資、最快的建設速度，與最優和最速控制理論不謀而合。

（2）改變組織機構體現自我進化理論。受控系統的工作環境、任務和目標常發生變化，系統能以自我進化的能力，即根據變化了的環境條件或工作任務，自動改變自己的結構、參數和獲得新的功能，屬于自組織系統。CPECC根據現場實際，及時決策成立區域項目部，重構組織機構，形成強矩陣式兩級統一的管理體系，極大地加快了項目建設速度，這是項目機體自我進化的結果。

2 PKOP煉油廠項目概況

1999年11月，CPECC進入哈薩克斯坦市場，以加強市場開發和提升國際化經營能力為重心，業務范圍遍及哈國五大州，形成了油氣田地面、管道壓氣站、煉油廠“三駕馬車，并駕齊驅”的局面。2014年1月，CPECC擔綱中石油海外最大的煉油廠項目——PKOP奇姆肯特煉油廠現代化改造工程的EPCC（設計、采購、施工、開工）總承包任務。項目分兩期建設，涉及裝置13套，其中新建11套、改造2套，以及與之配套的儲運系統、公用工程系統和輔助生產裝置，總合同額約16億美元。

3 PKOP煉油廠項目區域項目部制管理實踐

為了減少管理跨度，縮短管理鏈條，形成拳頭優勢，CPECC在PKOP煉油廠項目建設中推行區域項目部制管理，促使管理重心下移，實現了整個項目部的集約管理、資源共享和協同作戰，提高了執行力、效益和效率。

3.1 組織機構

CPECC依據區域工作量大小、裝置特點等，充分考慮各單元的前后關聯，將整個項目劃分為3個相對獨立的區域項目部（如圖1所示），各區域項目部承擔的工作量見表1。

每個區域項目部設若干個專業管理組，包括動設備、靜設備、工藝、電氣、儀表、鋼結構、襯里、地下部分等，采取單元負責制，每個單元配備1～2名專業工程師。

圖1 PKOP煉油廠項目管理組織機構示意

表1 各區域項目部承擔工作量

3.2 運作機制

3.2.1 運作原則和措施

在管理思路上，遵循“系統化管理，分項目運作”的原則；在具體舉措上，利用區域管理實現項目組織的完整性、連續性，利用系統化管理做到最大限度的資源共享[4]；在項目實施上，各個區域項目部相對獨立運行，每個區域項目部不但具有生產運行管理職能，還具有設計、采購、技術等管理職能，項目部統一協調質量、安全、進度、成本控制等管理；在人員使用上，區域項目部實行專業工程師和管理人員平時分工、急時共享，避免了發生爭搶專業工程師的現象，提高了資源利用率，保證了項目的工期和效益。

3.2.2 具體運作方式

（1）項目部。代表（PECC哈薩克斯坦）分公司全權負責PKOP煉油廠項目的生產經營和全面運作。項目部直接對分公司負責。

（2）區域項目部。負責區域內工程的執行，按照合同要求實現既定目標，參與項目部決策，對區域項目執行全過程進行組織、管理和協調。區域項目部直接對項目部負責。

（3）項目部各部門。在項目執行中所起的作用大致有4類：主導部門（計劃控制部），執行部門（各區域項目部），支持部門（設計部、采購部、工程管理部、開工部、合同部、文控部、行管部、財務部），執行保障部門（HSE部、QA/QC部）。項目部其他部門為區域項目部提供支持和服務。

（4）項目部在確保體系、業務、區域的有機結合下，形成完整、統一、高效的項目集成管理系統。區域項目部之間加強溝通聯系，交流管理經驗和體會，取長補短，先期施工的區域項目部遇到設計、采購、施工問題及業主、監理提出的特殊要求，及時總結經驗并告知其他區域項目部，避免了后續施工“走彎路”，提升了項目管理的整體水平。

3.3 施工組織

按照“協同作戰，整體推進，分步實施”的原則，區域項目部將EPCC項目的各項組織功能整合為統一的管理體系進行統籌協調，合理部署各類資源，強化管控力度，在EPCC各管理環節實行最大限度的深度交叉。

在項目執行過程中，區域項目部與項目部執行經理簽訂任務保證書，立下“軍令狀”，確保完成各項目標。抓住“供電、管網、異構化、正壓鍋爐及反再系統”4條主線，按照關鍵線路為主、系統工程優先的原則，結合質量安全管理目標要求，根據不同階段特點，科學規劃平面，合理配置資源，動態調整，持續優化，實現了“項目策劃、入場交底、開工準備、過程控制、中交、試運行、竣工”全流程受控。對于關鍵線路上的重點工序，實行時間連續、空間占滿，達到了計劃目標。對于分包單位，從管理體系的健全、分包意識的強化、工作界面的確定，到人員培訓、工作銜接、過程控制，均實行了一體化管理。

項目管理模式由原來的單一項目管理變為分區域管理，直接面臨的現實問題是施工資源的短缺。同一分包商承擔了不同區域的施工任務，由于作業人員不足，無法同時完成各區域項目部的要求。各區域項目部優先保證關鍵線路、重點工程和急需搶上的工作，由項目部統一調配資源，集中有限兵力打殲滅戰，保證了整個項目的有序推進。2016年項目的主要任務是異構化裝置和9000單元管廊的施工，區域項目一部承擔的工作量較大，需要增加施工力量突擊完成任務。區域項目二部和三部主動將所負責的二期工程暫緩，抽調兵力打增援，及時完成了任務并保證了后續工作的順利展開。

3.4 主體作用的發揮

PKOP煉油廠項目的各區域項目部在承擔施工組織職能的同時，積極配合設計、采購、招標、結算、開工等工作，成為項目的主體部門。設計方面，突出設計“龍頭”作用，實行深度策劃，不斷適應哈國標準，優化設計方案，使項目設計達到先進、實用和安全的有機統一。區域項目部協調設計院及時出圖，到圖后開展圖紙審查、設計交底等，施工過程中根據實際開展設計變更。采購方面，充分發揮CPECC海內外采購網絡的優勢資源進行集約化采購，利用北京、洛陽和青島3個采購中心，與當地采購、委托采購實行一體化運作。區域項目部編制材料需求計劃，根據圖紙核出材料明細，為精確采購提供了便利。一方面采取框架采購的方式跟蹤、加快采購進度；另一方面根據現場需求，分級跟蹤、催促廠家出貨。招標和結算方面，每周據實確認分包商的工程量，為招標和結算提供依據，堵住了分包商瞞報工程量的口子。開工方面，配合做好開工準備工作，積極開展“三查四定”銷項整改，將工程完整地交付開工單位。實質上，區域項目部的職能不單單是C（施工），而是圍繞整個EPCC工作鏈條進行了前后延伸，涉及項目建設的各領域、各專業，發揮出越來越重要的作用。

3.5 風險管控

區域項目部實施進度、安全、質量“三大控制”，現場組織管理得力，施工效果明顯。進度控制上，強調計劃的細致入微、現場組織的深入及時，宏觀統籌全局，合理制訂計劃，為分包單位“貼身服務”，開辟了“綠色快捷通道”，第一時間解決問題；安全控制上，積極推行作業許可、工作安全分析、安全觀察與溝通、個人安全行動計劃、經驗分享、目視化管理等六大先進管理工具，實行分公司、項目部和分包商三級安全管理人員分片監管制度，強化檢查考核的力度、頻次和分包單位之間的總結評比，鐵面履職，獎罰得當，保證了本質安全；質量控制上，嚴把設計質量、到貨驗收、物資投用、施工質量“四道關”，強化重點部位、關鍵環節的質量監控，提高了實體質量。通過全面風險識別、評估和管控，有力保障了項目的順利執行。

4 區域項目部制管理的實施效果

自2016年7月PKOP煉油廠項目實施區域項目部制管理以來，項目建設快速推進，經營業績大幅提高，管理水平邁上新臺階。

（1）提升項目管理水平，加快了項目建設進度。通過將不同時間段項目一期工程、一期配套工程和二期工程的進展情況進行對比（見表2），可以看出，實施區域項目部制管理以來，僅用不到一年的時間，就比過去三年完成的工程還要多，進展還要快，工程建設大踏步前進。按期實現了一期及一期配套工程“3.5.6”目標，即2017年3月31日機械完工，5月31日進油試運，6月30日投產移交。

表2 PKOP煉油廠項目歷年工程進展統計

（2）實現資源利用最大化，提高了勞動效率和效益。不同管理時期采用不同管理模式，將投入的人力資源和人均產值進行比較（見表3）得出：實施區域項目部制管理之后，項目的中方人員與之前沒有大量增長，但是人均產值實現了翻倍式增長，勞動效率和效益也大幅提高。

表3 PKOP煉油廠項目歷年人均產值與管理資源投入統計

（3）加強經營管理，擴大了項目收益。將項目不同時期的營業收入和增長率進行比較（見表4），不難看出，CPECC的經營能力逐步增強，尤其是自2016年實施區域項目部制管理之后，在2015年較高的收入基數上仍然實現了營業收入的大幅增長，這離不開項目管理模式的創新。

表4 PKOP煉油廠項目歷年營業收入統計

5 區域項目部制管理體會

5.1 區域項目部制管理的優勢

（1）實現了精細化管理。項目部下放管理權力，將整個項目劃分為小的區塊，通過成立旨在推進工程組織、具有有限功能的區域項目部，根據不同區域和功能進行有針對性的規劃，配備設計、技術等專業工程師，使區域項目部作為執行層能夠更好地執行項目建設任務，實施更為精細化的管理。這有效避免了原來單一項目部制管理存在的一個部門統管數十個單元，由于人力有限，眉毛胡子一把抓，手忙腳亂，管理不到位、甚至缺位的現象，保證了工程成功實施。

（2）有利于EPCC的無縫銜接。區域項目部整合了技術、質量、安全等管理功能，匯聚了人力、物力資源，不但牽頭項目的組織施工，還抓設計、催采購、促開工、保合同，為分包商提供“一站式”服務，有力推動了工程進展。一改以往多頭接口，對于分包商要求解決問題，部門之間“踢皮球”，相互推諉扯皮的情況。

（3）提高了效益和效率。通常國內區域項目部只負責施工組織，與其他管理相脫節，在設計和采購管理上無從插手，推動和影響工程的力量有限。PKOP煉油廠項目的區域項目部從設計源頭抓起，參與EPCC工程建設全過程，實現了一體化項目運作，形成了有機合力。區域項目部站在整個項目、所有業務的角度，統籌安排，系統考慮問題，實行專業化管理，加快了項目建設速度，提高了項目運行效益，最大限度地控制了風險。

（4）優化了施工資源配置。通過大幅減少項目部職能部門的人員，將其充實到區域項目部一線，實現有限資源的優化配置，提高了資源利用率。同時，強化項目部對施工資源的動態管理，打破部門、條框、界面的限制，在工程的不同階段，及時調劑人力、物力資源到急需的部門和部位，提高了執行力。

5.2 區域項目部制管理的不足

作為最適合PKOP煉油廠項目建設的組織模式，區域項目部制管理在運行過程中仍有不盡如人意的地方。

（1）承擔職能多，人力資源有限。雖然區域項目部承擔了項目建設的主體責任，具有設計、采購、HSE、質量管理等職能，但是設計、采購、HSE等人員缺口較大，有的區域項目部甚至沒有配備相關專業人員，不利于全面管理的縱深推進。

（2）執行力不夠強。有制度建設和流程建設，缺體系管理與合同管理，沒有形成一支素質過硬、執行有力的專業化隊伍，沒有實現指令從上到下的一致性貫穿。

（3）各個區域項目部之間統籌協調不夠，工程管理部的牽頭與組織職能被弱化，缺乏對區域項目部的統一管理，致使許多專業系統工作推動還有欠缺。

5.3 提升項目管理水平的措施

（1）對項目進行分類分級管理。海外不同區域的工程項目差別較大，應以高端技術服務類項目為開發重點，細分市場和業務，對項目進行分類分級管理，對于大型化、復雜型的高端項目實施區域項目部制管理。

（2）規范項目管理運行機制。按照高效、便捷、反應迅速的原則，在CPECC總部成立海外事業部，統一調配全公司資源，協調解決問題，考核項目業績。建立項目評估、考核、后評價體系，項目立項前對整個項目進行目標、進度、質量、費用、安全、經濟效益等系統評估；項目執行過程中，對項目團隊和員工個人進行考核；項目結束后，開展后評價，建立經驗數據庫，形成經驗積累，不斷優化項目管理運營模式。

（3）培養海外項目管理人才。制訂統一、公正的海外人員獎勵政策，吸引優秀的專業和管理人員“走出去”，通過參與海外大項目和高水平管理的實踐，結合培訓和“傳幫帶”，鍛煉和造就一批專職項目管理人才。

6 結束語

CPECC深耕哈薩克斯坦市場17年，通過不斷實踐和創新，力圖形成一整套較為成熟、適應不同類型工程的項目管理模式。期待在今后的石油工程總承包項目中，不斷完善和發展區域項目部制管理，持續探索和創新項目管理模式，發揮CPECC專業化優勢，為中哈石油合作做出新貢獻。

[1]張延忠.如何看待區域化[J].施工企業管理，2012（10）：34-35.

[2]侯浩杰，周帥平，朱健.海外石油工程建設項目區域化管理的創新與實踐[J].石油工程建設，2010，36（1）：81-85.

[3]宋健.工程控制論[J].系統工程與理論實踐，1985（2）：1-4.

[4]鄧德利.工廠化EPC管理模式在中國石油寧夏石化煉油項目上的實踐[J].石油化工建設，2011（6）：14-18.

[5]盧大艷.海外石油工程項目管理思辨[J].中國石油企業，2015（4）：89-91.

Practice ofregionalproject management in overseas petroleum engineering

LIKaida，WANG Zhiguo
China Petroleum Engineering&Construction Co.，Ltd.，Beijing 100120，China

CPECC innovates overseas petroleum project management mode continuously.In order to adapt to the characteristics of Kazakhstan project，project management mode is developed from the early single project management to the project group management.The Central Asian Gas Pipeline Project implements the parent and subsidiary relationship project management，and the PKOP Refinery Plant Project implements the regional project department management.The characteristics and theoretical basis of the regional project department management are expounded，the main content of the management system and the implementation effect are introduced，the advantages and disadvantages of the regional project department management are analyzed.Finally，the promotion measures of overseas petroleum project management are put forward，so as to provide reference for domestic petroleum engineering construction enterprises implementing the managements of overseas oilprojects.

overseas petroleum engineering；regionalproject department；PKOP Refinery Plant

10.3969/j.issn.1001-2206.2017.05.017

李開達（1963-），男，山東桓臺人，高級工程師，2005年畢業于中國石油大學（華東）網絡教育學院工商管理專業，目前主要從事中國石油工程建設有限公司在哈薩克斯坦的市場開發和項目建設管理工作。Email：likada@cpecckaz.com

2017-05-26；

2017-08-01