平衡計分卡

何正娜

摘要：在全球化、顧客化和快速變化的時代，無論是高新技術產業的新時代還是已經“站穩腳跟”的的制造業的“老兵”。有效的實施戰略都至關重要。然而，一個毫不夸張的事實是，十個組織卻有九個不能有效的實施其戰略。這些組織需要一種可以平衡歷史財務數據的精確性、完整性和當今經濟成功動因的績效評價系統。基于此，平衡計分卡嶄露頭腳。

關鍵詞：平衡計分卡；績效；薪酬管理

一、平衡計分卡的產生

哈佛大學會計學教授羅伯特.卡普蘭和同樣來自波士頓地區的咨詢師大衛.諾頓兩個人共同開發了平衡計分卡。1990年，卡普蘭和諾頓帶領一個研究小組，研究十幾家公司的績效評價的新方法。該研究的起因是人們逐漸認為僅僅財務績效指標無法適應現代組織的績效評價要求。這些公司，還有卡普蘭和諾頓，都確信依靠財務績效指標這一方法在影響公司創造價值的能力。他們討論了各種各樣的可能夠替代的方法，最后決定采用采用計分卡理念。計分卡理念的基本特征是囊括了整個組織活動的績效指標。當然，所有這些績效指標也是股東關心的問題。卡普蘭和諾頓為這種新的工具起名為平衡計分卡，隨后在《哈佛商業評論》發表第一篇關于平衡計分卡的文章“平衡計分卡——驅動績效的評價指標體系”，總結了這個概念。平衡計分卡除采用財務指標外，從客戶、內部流程以及學習與成長三個維度豐富和拓展了績效測評的指標。

二、平衡計分卡的發展

平衡計分卡的理論和應用經歷了三個發展階段。

第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，建議從多個角度來審視企業（即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度），強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評價的改進工具來使用的。

第二代平衡計分卡運用戰略圖工具，幫助企業解決了如何篩選和歸類衡量指標體系。戰略使指標體系有了靈魂和方向，而戰略圖是一個能夠幫助企業明晰戰略，溝通戰略的有效工具

第三代平衡計分卡已經上升為戰略性績效管理體系，作為戰略執行的工具來使用，強調企業應建立基于平衡計分卡的戰略管理體系。

隨著平衡計分卡成為全球組織重要的戰略實施工具，卡普蘭和諾頓在其1996年出版的《平衡計分卡》一書對此進行了總結。從那以后，超過一半的財富1000強組織采用了平衡計分卡。這種趨勢一直保持強勁的發展勢頭，無論是大型公司、中型公司還是小型公司，都充分運用了這種簡明扼要和通俗易懂的工具。在風靡盈利組織之后，平衡計分卡馬上在非營利組織和公共部門得到有效的運用。鑒于平衡計分卡已經被廣泛接受和有效運用，《哈佛商業評論》最近將其列為20世紀75個最具影響力的理念之一。

三、平衡計分卡的四個層面

平衡計分卡的設計包括四個層面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習與成長。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：顧客、股東、員工。

第一，財務層面。財務業績指標可以顯示企業的戰略及實施和執行是否對改善企業盈利狀況作出貢獻。財務指標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率，經濟增加值，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

第二、客戶層面。在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位競爭的客戶和市場以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

第三，內部經營流程層面。在內部經營流程層面，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

第四，學習與成長層面。它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必須的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長層面追求的目標，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

聯想集團公司平衡計分卡的是這樣運用的。

四、平衡計分卡與薪酬管理

20世紀90年代，平衡計分卡已經開始了其在中國的艱難之路。到現在我們仍然能看到很多關于平衡積分卡的褒貶不一的聲音：平衡計分卡不適合中國國情；平衡計分卡太復雜，難以操作；買一個國外軟件，平衡計分卡就萬事大吉等等。這種認識上的誤區可能與對引入的盲目跟從有關系。在公司推行平衡計分卡如果不與薪酬管理變革一致，很難達到效果。如果下決心在公司內推行平衡積分卡與薪酬管理的變革，建議按照一定的步驟進行。第一步：前期準備；第二步，戰略、母子公司管控模式、組織與職位澄清。第三步，計分卡與薪酬管理體系設計。

參考文獻：

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