國際工程項目管理模式

王榮梅

在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的背景下，我國對外項目逐漸增多，為了有效滿足市場發(fā)展要求，在項目建設(shè)實施過程中對項目管理水平的逐漸增高，建設(shè)工程項目管理模式也在不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，國際上許多新型的項目管理模式隨之涌現(xiàn)。為此，本文將對當(dāng)前國際工程項目管理模式進行分析，并探討國際項目管理模式應(yīng)用管理措施，希望能對投資效益提供一定的借鑒和指導(dǎo)意義。

一、國際工程項目管理模式

（一）DBB模式（設(shè)計-招標(biāo)-建造模式）

DBB模式實用性較強，當(dāng)前在國際工程建筑領(lǐng)域中應(yīng)用較為廣泛。但是此模式具有極強的沿用特色，而且較為常用，所以也稱作傳統(tǒng)項目管理模式。該模式能夠?qū)⒐こ淘O(shè)計和施工分別承包給不同的施工單位，以實現(xiàn)提高施工效率，固定順序的目的。然而由于該模式運用時間較長，在管理上也較為成熟，參建方均非常熟悉該種模式程序，且合同關(guān)系都是標(biāo)準(zhǔn)化，合同管理起來比較簡單。然而，由于采取的是競爭性招標(biāo)方式，所以能夠取得最低報價。但是在施工時限較長，雖然能夠切實保障整體工程質(zhì)量，但是其費用相對也較高。

（二）DB模式（設(shè)計-建造模式）

比較DBB模式來說，DB模式取得了較大突破，其不但有效縮短了建設(shè)周期，而且還能減少項目成本。不僅如此，建造方與設(shè)計方間能夠有效溝通，將施工變更幾率降到最低，減少了索賠事件的發(fā)生。然而，相較于DBB模式來說，在OB模式中業(yè)主投資加大，使建設(shè)成本增加，同時，還可能由工程設(shè)計與質(zhì)量決定成本。在該模式中，設(shè)計階段尤為重要，業(yè)主應(yīng)當(dāng)要重視在設(shè)計階段監(jiān)管工程情況，以保證工程得以高效開展。但是，當(dāng)前在國際工程管理中往往都是把重點放于施工制造過程，而沒有對設(shè)計予以充分重視，因此，這也是在實施項目時進行索賠的一個著眼點。

（三） EPC模式（設(shè)計-采購-施工模式）

EPC模式也懲治項目總承包模式，通過有機合設(shè)計、采購與施工，并系統(tǒng)的組合成本資金、物質(zhì)原料以及人力資源并將其投入到工程項目上。同時將項目設(shè)計和施工承包給同一家單位，從而有效實現(xiàn)了統(tǒng)一管控工程項目的目的。該模式的合同總價格是固定的，且進行合同管理時相對較為容易，對于各個參與方的權(quán)利、義務(wù)、利益與責(zé)任都比較明明確，能夠有效確保整體項目的順利進行。然而該模式對于總承辦商的設(shè)計、采購、建設(shè)以及管理等方面要求較高，大我國企業(yè)具有明顯的專業(yè)分工，雖然專業(yè)水平不低，但缺乏整體性，經(jīng)驗相對不足，因此對承包商的綜合型管理能力要求很高。而且在實際施工中，也在無法驗收與監(jiān)督施工過程，如若出現(xiàn)變更，則可能會導(dǎo)致造價超預(yù)算等情況出現(xiàn)。

（四） PPP模式（公私合營模式）

PPP模式主要指的是私人企業(yè)和公共部門合作的模式，通常是由政府、非營利性企業(yè)以及營利性企業(yè)通過某一項目作為基礎(chǔ)而構(gòu)成的一種互相合作關(guān)系的模式。該模式一大突出特點就是風(fēng)險分擔(dān)。相關(guān)研究表明，合理的風(fēng)險分攤對一個項目的成功尤為關(guān)鍵，而PPP模式則有效解決了以往公共部門建設(shè)所無法處理好的項目風(fēng)險問題，由各個參與合作方來對其中的融資風(fēng)險與責(zé)任來共同承擔(dān)。就現(xiàn)階段來看，在國外PPP模式較為成熟，但是在我國發(fā)展時間尚短，在我國有關(guān)法律法規(guī)以及合同環(huán)境中仍卻公平、公開與透明，政府政策變化過于頻繁，來自政府的政策風(fēng)險，私人機構(gòu)往往難以防范與預(yù)測。

二、國際項目管理模式應(yīng)用管理措施

（一）重視項目整合管理

在實施國際工程項目時，項目可劃分為人力資源、成本管理、時間管理、采購管理、質(zhì)量管理、范圍管理、風(fēng)險管理等不用領(lǐng)域，在對不同領(lǐng)域進行考慮的同時，還要考慮各個領(lǐng)域間的互相限制與影響，正確認識到項目管理實質(zhì)上是整合管理的過程，這對于項目完成、成功管理干系人期望和滿足項目需求都是至關(guān)重要的。在此過程中包括了構(gòu)建項目章程、編制項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目、項目監(jiān)控、項目變更管控、結(jié)束項目階段。要想項目管理得以順利完成，則需要根據(jù)此管理過程中有效整合各個領(lǐng)域并實現(xiàn)項目最終要求的過程。

（二）注重項目風(fēng)險管理

在開展國際項目管理過程中面臨著諸多風(fēng)險，如，社會風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險以及政治風(fēng)險等，因此，應(yīng)當(dāng)要對風(fēng)險管理予以充分重視，在項目實施前與實施過程中，應(yīng)當(dāng)要采取風(fēng)險識別、分析與評價等方式來預(yù)測與辨識工程項目可能會面臨的風(fēng)險，且能夠采取有效應(yīng)對策略來降低或消除風(fēng)險，避免增加因此而產(chǎn)生的附加成本。通過科學(xué)編制項目管理計劃，并根據(jù)計劃來系統(tǒng)識別與分類整體項目和管理過程中的風(fēng)險，且定性分析識別出來的風(fēng)險。

（三）加強計劃性管理

科學(xué)進行項目計劃管理時國家項目管理得以成功的關(guān)鍵所在。在正式實施項目后必須要對整體項目管理計劃進行科學(xué)編制，并根據(jù)總項目管理計劃以及項目章程來對不同領(lǐng)域的管理計劃進行編制，包括項目整合管理計劃、質(zhì)量管理計劃、進度管理計劃、變更計劃、費用計劃、風(fēng)險管理計劃等內(nèi)容。

三、結(jié)語

總而言之，當(dāng)前國際工程項目管理模式類型眾多，在實際應(yīng)用過程中應(yīng)當(dāng)要結(jié)合具體項目特點來正確選擇相應(yīng)的工程項目管理模式，以確保工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。（作者單位為中國能源建設(shè)集團廣西水電工程局有限公司）