崗位勝任力指標體系初步構建的研究

趙文玲

摘要：人是企業管理永恒的主題，目前企業日益重視對勝任特征進行科學系統的管理，開發企業自身的“人員勝任力模型庫”。在人才競爭日益激烈的社會環境下，將崗位勝任力與員工培養體系相結合的探索從未停止過。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現高績效。

關鍵詞：崗位勝任力；員工培養體系：研究

任職資格要求只能夠初步判定人員的工作資格，不能夠保證工作的能力如何，它僅僅是區別差與一般者的必要條件，卻不能夠對于一般與績優者進行區分。現在有很多企業把任職資格要求同崗位勝任力同等看待，這是一種對于勝任力的內涵存在誤解的普遍現象。關注員工知識積累與學習的過程，往往會忽略對能力提升的要求和與崗位勝任力匹配程度的考察。無法真正做到崗位勝任力與員工培養體系的緊密結合。

一、對于素質的概念，可以總結出以下幾點

崗位素質模型的特點作為組織細胞的崗位，其存在的意義就在于通過崗位主持人完成崗位工作，實現崗位績效，進而實現組織績效，體現組織價值。素質是呈多維狀態的，涵蓋若干因素，應該將員工具備的素質與崗位對其所要求的素質結合起來，形成崗位勝任力素質模型。素質是可區分、可度量的，通過評價與工作績效相關的素質的種類和等級能夠區分員工產生績效的領域和工作績效的等級。素質與工作績效有密切的關系，可以通過員工素質預測員工的工作績效。崗位勝任力素質模型存在以下幾方面的特點：

（一）具體性

崗位素質模型受到該崗位的工作、環境以及激勵與約束機制、職責和職權等崗位要素的影響，它會同具體的工作崗位產生相應的聯系，具體的崗位勝任力素質模型因崗位不同而不同。

（二）多維性

崗位勝任力素質模型既包括員工的知識、技能等表象素質，又對于員工的能力、特質等潛在的心理品質有著具體的要求。所以，崗位勝任力素質模型有著多維性。

（三）動態性

崗位所處的宏觀環境、行業環境、組織環境都是處于不斷的變化、發展之中的，因此崗位環境、崗位的要素也處于不斷的發展變化之中。根據環境的要求作動態調整。

（四）戰略性

崗位素質模型所收錄的素質都是崗位的核心素質，這些核心素質能夠支持崗位主持人優質、高效地完成崗位工作，通過崗位工作促進組織戰略的實現。

二、員工培養體系開發背景

（一）培訓不應成為人才培養的主要方法

脫離學校后，人對于知識的積累更應依賴于在實際工作中的自發成長和經驗積累，同被動的接受培訓任務的情況相比，基于工作需求的學習和成長的情況進行相應的變更。

進行健全體系化的管理運營機制的建立，對于內部培訓師管理制度進行逐步完善，鼓勵成熟員工和各層級管理者做好知識技能傳承的工作，在學習中鼓勵研究創新，推進知識轉化，提升員工實際業務操作能力；將管理創新、專利發明、論文發表等與優秀專家人才評選、專業技術資格晉升等密切相連，加速人才成長。

（二）人力資源規劃的實際需要

通過對企業戰略目標的分析，確定了人力資源工作的目標和定位。通過對員工隊伍的現狀的進行深入研究，對未來崗位人數、結構、各部門、專業的要求展開計劃。實施有效的培訓以及能力再開發，對于組織內的人員工作能力進行提升，實現關鍵崗位與核心人才的培養機制，確保關鍵業務領域核心能力與優勢的保持和提升的同時，為員工創造發展通道，實現核心業務的可持續發展。特別關注內部成長需求與外部資質學習的聯系和統一，實現人才發展的體系化和持續化。

（三）人才發展是所有部門的責任和義務

企業內部學習活動的主體不再僅限于培訓部門，而是覆蓋高層領導、人力資源部、各部門及全體員工。通過加強橫向業務協調、縱向壓力傳遞，推動各項舉措落實到位；員工是學習內容的吸收者，更是踐行者，各部門是培訓需求的來源地，也是培訓成效的應用檢驗地，當學習應用實踐在實際工作中得到具體的體現于提升，員工對于知識技術的學習興趣也會越來越高，持續不斷，形成一股持久動力源，使得員工的身心得到發展，最終促進企業發展。

（四）人力資源體系建設要求

作為人力資源體系的重要組成部分，人才培養體系建設有利于解決員工隊伍結構性缺員的矛盾，對于企業人才進行重點培養，這樣能夠為企業體現社會責任的同時規范用工的要求。全面提升員工適應崗位的能力，實現精干高效的人才配置原則，采用多種培養方式，優化人力資源配置，確保隊伍使得整體素質得到增強。提升員工工作的積極性、對企業的認同感和工作參與度。

（五）員工自我發展的訴求

積極構建交流研討平臺，創建“樂于分享、勇于創新、敢于質疑、善于反思”的學習環境。企業的人才發展體系建設不僅是知識傳播的重要陣地，還能夠促進員工進行個人價值實現的重要途徑，是人才發展的重要學府。使員工在進行崗位學習和與崗位實踐過程中，逐漸體現創新活力，成為企業發展的重要人才。

三、基于崗位勝任力的員工培養體系開發過程

（一）勝任力模型開發

一個相對完整的勝任力模型需要經過大量的調研、訪談、數據分析，持續的周期長，也容易受到被訪者、訪談者和外部環境變化的影響。

通過對企業戰略規劃目標、核心價值觀的分析，確定對員工基本素質的要求，人力資源部特別組織了多次行動學習，對于不同專業員工進行匯聚組織，不同專業的員工進行交流思考，頭腦風暴，使得素昂放或者多方之間能夠補充學習，辯證討論。最后，通過參考訪談與調研的結果確定勝任力素質模型。

歸納法缺點是需要特殊的行為事件訪談能力，開發過程會消耗大量的時間和精力，實踐的難度較大。優點有具體的行為進行參考，開發出的勝任力模型也會最能夠體現出企業現實，起到最好的應用效果。此外，用此種方法開發出的勝任力有現實作為基礎，能夠起到很好的穩定作用。

修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。一般由專業顧問根據對組織的初步了解，進行一系列的結勝任力調查項目，指定一組勝任力項目以便分析。再經過有關人員選擇，按照選擇頻率篩選確定出勝任立模型。

推導法的實質是一個邏輯推導過程，這種方法的優點是勝任力模型與企業戰略及價值觀優質直接的關系，條理清晰。缺點是沒有具體行為作為參考，勝任力模型的描述顯得不太真實，會出現脫離現實的可能。

單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結合的方式。

（二）培訓制度體系構建

過去人力資源往往充當了員工培養發起與執行者的角色，部門對于人才培養的重視度遠遠不夠，這就使員工培養的方法流于形式，效果也大打折扣。建立員工培養體系的重點還在于明確管理權責、激勵導師和內部師資力量。通過新制度的建立，發揮各部門的人才培養優勢，真正用人和培養人的有機結合。完善了《培訓管理辦法》和《內部培訓師管理辦法》兩項制度，明確了員工培養過程中人力資源部和各部門的角色與分工，以及員工能力提升的跟蹤機制。同時，盡可能開發內部師資力量，一方面規定各層級管理人員必須承擔人才培養義務，另一方面專業總工必須參與課程體系開發，把好質量關，形成固化的知識庫，不斷豐富企業的知識儲備。

（三）課程體系構建

北京某研究院具有良好的知識積累基礎和講師力量，但在使用過程中較為分散隨意，缺乏統一的實施規范和與職位要求掛鉤的學習路徑設計。設計針對不同層級員工的課程分級體系，從新入職員工的培養開始，循序漸進牽引員工能力提升。結合崗位勝任力量身定制工作與學習的階段性目標，通過持續的跟蹤、輔導、計劃調整讓員工更好的在工作中成長，并有效將學習成果轉化為生產力。

四、結語

在企業發展經營中，為了企業帶來最大的利益，我們需要充分發揮員工的專業能力。隨著社會經濟的發展，企業對于員工的崗位勝任力的要求越來越高，建立一個整個行業的員工勝任力指標體系就顯得尤為重要。指標體系的建立為企業的新領域進行人員能力評價提供了一個基本準則，具有很強的理論和實踐意義。

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