基于物業管理的中港模式比較研究

邱柏棠

一、中港物業管理模式差異表現

（一）制度

“無規矩不成方圓”這說明規章制度在一個企業日常管理中的核心作用。

港資企業的規章制度，在處理事情、解決問題時，一切都顯得有章可循、有法可依。在一般事務中，可按上述程序按部就班、照本宣科進行處理。該制度程序化、標準化的工作優點，是將大量工作標準化、制度化后，避免下屬遇事無工作準則，同時亦起到在事中及事后監督作用。

中資企業，基本上都無上述將一系列規章制度程序化、標準化。有的也僅僅是幾張辦事表格而已。平時事情處理，更多是依據經理職位上個人工作經驗或上級領導個人口頭命令或指示進行。

（二）品牌

品牌也可以叫做企業形象標識吧。港資企業一般都很注重企業標識，以一個醒目、鮮艷的形象，來吸引人的眼球。如天娛廣場以“THE PLAZA天娛廣場”標識，只要是該廣場內許可空間，均粘貼上該企業標識，如大門口霓虹燈；所有對外的宣傳品，如電影票、便箋也加印該標識。

反觀大陸企業，對企業的標識，很多是若有若無，即使有也并不重視。

（三）責任

在日常管理中，港資企業都很強調職位上應負的責任，很似是目前香港政府官員中的“問責制”。一旦你在該職位上事情處理不當并因而對企業利益造成損害，都必須得到相應懲罰。強調責任大大加強了在這些職位上的管理人員神經，強化了對工作壓力。

中資企業，在此問題則是表現不明顯，或者說效果不明顯或者問責制并沒有真正落實到位。一般上是因工作失誤，可能礙于中國人面子問題，都很講究“人情味”，上司很少厲言疾色進行批評或處罰。問責制缺乏，使一個企業效率不高，做事壓力性不夠。

（四）福利

港資企業一般都以福利好、待遇高從而在工薪階層有較好的口啤。這也同他們效率高、企業創造利潤能力強有關。另一方面，這也是他們進入到一個陌生地域，不得不適應當地標準一個現實寫照。

中資企業在此方面相對而言，限于經濟的實力，一般都較難做到。除了工資以外的其它待遇，或者有，也僅僅是以最低標準執行。

二、中港物業管理模式差異的原因

（一）價值觀

中資企業是以儒家倫理為基礎的文化管理。價值取向是重群體、重傳統、重實用；港資企業是以西方的古代希臘和基督教文化基礎上發展起來，價值取向是重個體、重科學、重思辯。

（二）人情觀

中資企業以人的情感來調節人的行為，是中國社會最重要的特征，俗話說“面子”問題，即已徹底代表管理精髓。管理中是否能充滿人情味，對管理的效應產生最直接的影響，比如做錯事也好，只要你的批評充滿人情味，給了做錯者很大的保全面子，那么效果能可會非常好。

（三）標準化觀

港資企業是重功利、講功效、重物不重人、重經濟利益不重道德教育，并把人看成機械人，制訂了標準化思想和模式，羅列一系列的如操作方法標準化、工作定額科學化、工資按額差別化、操作標準普及化、管產職能明確化等等，目的是制訂了明確細致的規章制度進行統一管理，盡可能把管理活動納入嚴密的機械式體系中，并對這個體系里的每一部分進行嚴格的責權利的規定。

（四）經濟收入決定管理模式

應該說中港不同管理模式基本是由各自的企業經濟實力所決定。如港資企業的天娛廣場是集商場、寫字樓、電影院、酒店、超市等于一體的10萬平方米超級多功能建筑物中心，號稱“小天河城”，單是管理費按照每平方米40元，一年就已是4800萬元收入。收入來源比較大，可有較大實力，即可投入更多人力、物力、財力等各種資源去完善企業管理的各個細節，并將之細致化、程序化。

三、符合中國國情的物業管理模式

如何才是比較理想、比較符合目前中國物業管理模式呢？在本人心目中，自然應是港式管理和中國實際情況結合起來。將港式管理最優秀的規范化、制度化、程序化、細節化等移植，再和中國濃濃人情味結合，達到水乳交融、取長補短的具有中國特色的現代化物業管理模式。

符合中國國情的物業管理模式，應是那種管理上有明確目標、宗旨和準確市場定位，能全面以規章制度作為企業管理及操作依據；在執行管理過程中又能起到互相監督、互相牽制作用，但又能避免互相推諉行為出現。

建立一套完整的符合中國國情的現代化物業企業管理模式，并非是一蹴而就，正如“羅馬非一日建成”，需要進行大量的探索工作。但最重要，始終還是結合實際情況，進行構建。最不應該丟棄，都還是規范化的行之有效的規章制度的建立。

四、結論

隨著中國經濟GDP的每年以近乎10%高速發展，作為房地產售后服務的物業管理，將面臨新的機遇和挑戰。畢竟港式物業管理模式已在香港已有40多年的歷史，有其先進的一面和國際市場接軌的成熟管理經驗。最終目的還是中資企業能學習港資企業先進和成熟一面，和中國目前人文環境結合起來，做到規范化、制度化、程序化，同時又有人性化一面。