柔性管理需要避開和選擇的問題

□ 文/*賴鳳平 雅侃

柔性管理需要避開和選擇的問題

□ 文/*賴鳳平 雅侃

我們從事企業(yè)管理的人員都知道，柔性管理是人力資源管理和開發(fā)的深化形式，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷完善，“以人為本”的管理理念得到了快速推廣，也有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人在企業(yè)管理中的價(jià)值。

但在目前的企業(yè)柔性管理中，一些企業(yè)由于觀念上滯后或者方法失當(dāng)造成了效果差強(qiáng)人意。主要原因是沒有很好地在柔性管理實(shí)踐中避開一些誤區(qū)。

要從“四大誤區(qū)”中走出來

第一個誤區(qū)，片面認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與柔性激勵無關(guān)。

實(shí)踐表明，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否科學(xué)則會影響員工對企業(yè)的認(rèn)知。企業(yè)員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展存在著密切聯(lián)系，而柔性管理的激勵有助于保持員工個人發(fā)展愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。小米公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對現(xiàn)行激勵計(jì)劃不滿的員工中，有83%的人認(rèn)為，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法有效促進(jìn)員工個人的成長，所以導(dǎo)致員工凝聚力和向心力不足。

第二個誤區(qū)，盲目認(rèn)為金錢激勵可以解決一切問題。

一些企業(yè)管理人員認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部員工以追求物質(zhì)利益為根本目標(biāo)，無論何種類型的員工，都可以采用金錢激勵的方式來改善他們的行為。例如在員工加班之后，為每個員工發(fā)放加班費(fèi)；春節(jié)或節(jié)假日期間，給上班的員工發(fā)放高于國家薪酬標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)酬。但對于部分類型的員工來說，采用單純性的金錢激勵并不一定能收到很好的激勵效果。企業(yè)欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進(jìn)行彌補(bǔ)。

第三個誤區(qū)，柔性激勵的方式過于單一。

當(dāng)前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了柔性管理的重要性，并采用了多種人性化的手段對員工實(shí)施激勵，但是為了追求一種形式上的公平，企業(yè)往往對所有員工都采用單一化和同質(zhì)化的激勵方式。如有的企業(yè)到了年底發(fā)放年終效益兌現(xiàn)獎，不管張三李四王五，都是一律價(jià)位。殊不知這種單一的平均主義，會傷害那些優(yōu)勝者的積極性。目前很多企業(yè)柔性激勵形式的過于單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重復(fù)性浪費(fèi)。例如多數(shù)國有企業(yè)采用的是“低工資＋少量獎金”的激勵方式，而國外企業(yè)普遍采用的股票期權(quán)、權(quán)益分紅等激勵方式則很少見。顯然，單一性的激勵方式不利于提高員工的積極性和創(chuàng)造性。

第四個誤區(qū)， 柔性管理抓不住重點(diǎn)和要點(diǎn)。

在眾多的企業(yè)管理的案例中，不難發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)在實(shí)施柔性管理過程中，是胡子眉毛一把抓，不善于抓重點(diǎn)和要點(diǎn)。其表現(xiàn)要么是重精神，要么是缺乏層次。

“重精神”的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡采用精神性的激勵方式，對待員工取得的成績習(xí)慣采用口頭式的嘉獎，或者采用書面性的表彰，但這種忽視員工物質(zhì)利益的激勵行為，長此以往容易造成大多數(shù)員工的榮譽(yù)意識淡薄。

“缺乏層次”的一些企業(yè)管理者往往在員工的“基本滿足”上做文章，長此下去，員工會感到在這樣的企業(yè)再工作下去沒意思。心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論指出，當(dāng)個體的一種需求得到滿足之后，就會產(chǎn)生下一階段的更高級別的需求。生理、安全需求是員工的最基本需求，而精神歸屬需求則是員工的最高需求。一味采取低層次的激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。

騰訊網(wǎng)對企業(yè)員工的一項(xiàng)隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在20－28歲之間的員工中有63%的人希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給予他們更多的關(guān)注；年齡在29－37歲之間的員工有72%的人希望有更多的物質(zhì)獎勵；年齡在38－46之間的員工有69%的人希望企業(yè)在榮譽(yù)方面給予更多認(rèn)可；年齡在47－55之間的員工有61%的人希望有更多的休閑時(shí)間。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理者在制定激勵計(jì)劃之時(shí)，很少考慮到不同年齡層次員工的內(nèi)心需求，最終限制了柔性激勵效果的發(fā)揮。

柔性管理的理性選擇

從好多企業(yè)實(shí)施柔性管理的成功經(jīng)驗(yàn)來分析，要真正做到做好柔性管理從而達(dá)到“激勵”之目的，筆者認(rèn)為要注意選擇和把握以下三個方面的環(huán)節(jié)。

一是要在柔性中找到適合企業(yè)實(shí)際的形式。

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，一直以來形成的平均主義分配制度正在逐漸被打破，員工的福利、薪酬、人格尊嚴(yán)等各方面受到企業(yè)越來越大的重視。但從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價(jià)值。

柔性管理作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的激勵形式，在激發(fā)員工進(jìn)取心、促進(jìn)員工長遠(yuǎn)發(fā)展、優(yōu)化企業(yè)管理等方面起到了積極作用。而當(dāng)前的企業(yè)實(shí)施柔性激勵的目的在于，通過一系列的管理實(shí)踐來探索出適合企業(yè)發(fā)展的激勵方式，并在企業(yè)中建立長期性的、時(shí)效性的柔性激勵機(jī)制，以此來促進(jìn)企業(yè)員工潛能的發(fā)掘，最終提升管理效率。能否滿足員工的需求是柔性激勵與傳統(tǒng)激勵機(jī)制最大的區(qū)別，同時(shí)也決定了激勵的實(shí)施效果。從本企業(yè)員工的內(nèi)在需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)劃采取科學(xué)的柔性激勵方式，是企業(yè)人力資源優(yōu)勢發(fā)揮的重要條件。

騰訊網(wǎng)2014年對100家上市公司管理層員工隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，64%的受訪者表示企業(yè)的激勵措施無法有效地激勵人才；51%的受訪者表示企業(yè)對員工人文關(guān)心不足；42%的受訪者表示企業(yè)薪酬待遇仍需進(jìn)一步提高。這就說明了員工需求的多樣性還得不到滿足。目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了這一點(diǎn)，如一些上市公司對此也采取了改進(jìn)性的措施，如實(shí)施“基本工資＋績效工資＋獎金”的方式，但由于企業(yè)績效考核體系不健全及操作過于固定化，也難以發(fā)揮較好的激勵作用。

二是要在柔性中做到及時(shí)和到位。

公平理論指出，每一位員工都希望獲得與自身付出對等的回報(bào)，但這種心理效應(yīng)很大程度上受到了現(xiàn)實(shí)對比的影響。員工如果發(fā)現(xiàn)在同等條件下自己獲得的回報(bào)并不比別的單位或別人少，不滿情緒自會降低。而如果企業(yè)不能有效地與員工進(jìn)行溝通，一些員工的“月亮還是外國圓”的心理就會日益增長，即便企業(yè)已盡可能地對員工進(jìn)行了獎勵，但依然會有很多員工“想當(dāng)然”地認(rèn)為企業(yè)還是不夠重視員工。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)希望將員工的激勵固定到某一特定時(shí)間實(shí)施，如企業(yè)年度表彰大會、企業(yè)季度績效核算、企業(yè)管理提升月等，但這種集中式的獎勵卻在時(shí)間上嚴(yán)重滯后于員工的期望。激勵的不及時(shí)會使激勵效果大打折扣。

強(qiáng)化理論指出，較高頻率和較為及時(shí)的正強(qiáng)化會穩(wěn)定保持個體的積極行為，而反復(fù)性的負(fù)強(qiáng)化則會對個體的積極行為產(chǎn)生抑制作用。鑒于此，企業(yè)一方面要及時(shí)對員工的成績進(jìn)行激勵，另一方面要適當(dāng)降低負(fù)強(qiáng)化運(yùn)用的頻率。

三是要在柔性中抓重點(diǎn)和要點(diǎn)。

要想搞好柔性管理，抓終點(diǎn)和要點(diǎn)非常重要。

《聊齋志異》中有這樣一則故事：兩個牧童進(jìn)深山，入狼窩，發(fā)現(xiàn)兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數(shù)十步，片刻老狼來尋子。一個牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡。

這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實(shí)際上，只要它抓住一個重點(diǎn)，守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。這只狼犯了一個錯誤，那就是布里丹毛驢效應(yīng)。更為可悲的是，它不僅在實(shí)質(zhì)上，而且在形式上也完整地再現(xiàn)了這一效應(yīng)的形成過程。

還有一個典故，也能幫助我們來理解這個問題。法國哲學(xué)家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，每天向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。這天，送草的農(nóng)民出于對哲學(xué)家的景仰，多送了一堆草料。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可是為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但是兩堆干草價(jià)值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣。這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，始終無法決定究竟選擇哪一堆好，在無所適從中活活餓死了。

這只“死毛驢”的故事，也告訴我們一個道理，那就是在很多情況下，機(jī)會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時(shí)間讓我們?nèi)シ磸?fù)思考，反而要求我們盡快抓住重點(diǎn)和要點(diǎn)，當(dāng)機(jī)立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。古人所講的“用兵之害，猶豫最大；三軍之災(zāi)，生于狐疑”也就是這個道理。

作者單位：* 中國石化河南石油勘探局財(cái)務(wù)結(jié)算中心