加強同業對標提升供電所管理水平

郭靖龍+明盟

摘 要： 當前在我國的電力企業的管理體系當中，供電所是一個最基層的單位。供電所具有為廣大用電戶進行直接供電、服務用戶的重要的工作職責任。伴隨著當前我國國民經濟的發展趨勢，工業用電的增加，使得供電的負荷也在不斷的提升，同時也進一步拓展了供電的配網規模，日益彰顯出供電所在供電工作當中的重要地位。在當前全新的發展趨勢下，如何來有效的提升供電所的整體管理效率與管理質量，業已成為現今電力企業管理的一個研究與實踐的重要課題之一，借助于有效的構建起供電所同業對標良好平臺，使電力企業當中的各個供電所之間，能夠實現有效的的對標，相互促進、共同發展。從而較好的促進供電所整體管理工作的提升，使當前的農村電力事業獲得可持續性發展。

關鍵詞： 同業對標；供電所；管理

引言

供電所同業對標，是國家電網公司推行的以標準化建設為基礎，以提升工作質量、效率為目標，以過程管理為重點，以建立常態機制為保障的提升供電所管理水平的有效工作載體。供電所以指標對標為載體，按照“指標對標與加強管理并重”的原則，有序的推進供電所同業對標工作，讓供電所通過尋找在管理當中存在的不足之處，來進行深入的分析與研究，采取切實可行的方法來不斷的對工作進行改進與完善，從而有效的提升供電所的管理與服務水平。

1供電所同業對標

所謂供電所同業對標，就是供電所之間以國家電網公司現行行業生產技術標準和經營標準為坐標，以先進供電所經營管理績效為標桿，進行競爭性的相互對照、相互促進、共同發展?；ハ嘀匦陆缍ǜ髯缘墓芾硭?，傳遞經營壓力與動力，激勵基層站所的一種指標管理體系。通過供電所之間相互對標，需要運用最新的管理理念與先進的管理方法，使企業獲得較好的發展，增強企業綜合實力和可持續發展能力。

2供電所管理中存在的問題

2.1配網運行

農網經過改造后，電力資產產權歸供電企業所有，因要求管理直接到戶，供電所管轄配網范圍增大，且屬末端受電方，加上線路供電半徑長、線徑細、計量裝置老化、線樹矛盾突出等問題沒有得到完全解決，同時由于供電所注重抄收不注重線路日常維護，往往是要在故障出現之后再來進行檢修，使得涉及用電質量的電壓合格率、供電可靠性得不到保證。

2.2經營管理

由于當前的供電所存在管理缺乏嚴謹性和有效性原因，許多供電所不注重電費回收工作，不能實現電費回收率100%，使供電企業的經營成果難以實現；在線損管理方面，沒有實現抄、核、收分離，缺乏線損管理意識，從而增大農網出現的損耗的情況，導致了供電企業的負擔加重；在電價管理方面，由于受到各個方面給予的壓力，因此執行電價不到位，從而導致出現了權力電、人情電的諸多不良的現象，使供電所經營效益出現了下降的趨勢。

2.3安全生產

就目前情況而言，不少供電所管理為粗放式管理，其在管理方面缺乏嚴謹性和有效性。通常由1名所長帶領10余名統管電工管轄多個配電臺區.由于基層人員沒有養成良好的安全工作習慣，加上上級部門督察糾察力度不夠，在工作中習慣性違章，如違章指揮和作業，違反勞動紀律現象大量存在，導致在農網改造及日常安全工作中不安全現象頻繁發生.

2.4營銷服務

近年來隨著電力供需矛盾的緩和，電力從賣方市場轉變為買方市場，因此開展優質服務的重要性也日益顯現出來。但是當前供電所的優質服務，依然未能實現規范化管理，不僅缺乏相關的硬件設施，同時工作人員的主動服務意識較為薄弱，因此在出現故障時，不能安裝規定的搶修時間完成任務、電費有差錯等現象；由于沒有業績考核，導致了供電所對于開拓新市場缺乏工作熱情。

3加強供電所同業對標的主要做法

3.1加強組織領導

首先可建立供電所同業對標工作領導小組，可由分管領導來擔任組長，營銷部為具體的工作實施部門。在開展工作當中，必須真正的貫徹落實“逐層負責”的工作原則，將具體的責任劃分到每一個崗位以及每一個員工當中，從而真正的做到“責任明確、管理到人”的責任管理。讓所有的員工都明確自身的責任，一旦出現任何工作失誤，就必須嚴格依據相關的制度進行處罰。定期組織召開供電所同業對標工作例會，加強協調與溝通，在例會當中必須針對出現的具體問題，來進行深入的分析與研究。以此來較好的推進供電所同業對標工作的有序開展。

3.2注重科學規劃

將供電所同業對標列為全年農電工作重點，制定了《供電所同業對標實施方案》；在認真分析供電所工作實際和指標現狀的基礎上，建立了供電所安全生產、經營管理、優質服務和綜合管理等四大類同業對標體系，制定對標目標和指標提升目標，并在實施過程中根據指標管理實際進行滾動修訂；在對標過程中發現管理先進典型或指標先進單位，總結經驗并樹立標桿。并要充分立足于本單位的實際工作情況，制定了供電所同業對標實施方案。

3.3完善對標制度

一是建立供電所同業對標信息報送、信息發布和指標診斷分析等制度，定期在網站上發布月、季、年度供電所對標排名通報，對指標落后的供電所，要對其整體工作作為深入的分析與研究，尋找出工作滯后的真正的原因，并提出有效的改進措施；二是狠抓關鍵指標的提升，對指標持續落后和綜合排名靠后的供電所進行重點跟蹤和強化管理，倒排整改時間計劃表，落實整改責任人，嚴格落實整改。

3.4推行指標排名

每月6日之前完成對各供電所上一月度對標指標的評價考核，工作質量與考核得分取源于供電所同業對標指標的定義和評價標準內容。專業部門對工作質量、分值數據等指標進行分析，并按期編制月度供電所同業對標簡報及綜合評價分析表，通報各供電所考核得分和排名序位情況，并發布最優指標與最高（最低）值，有效的引導供電所來學習和借鑒兄弟單位先進的管理方法，主動尋找存在的差距，并自我加壓，努力實現最佳管理和最優業績。

3.5量化對比分析

一是建立管理臺賬，客觀全面的分析與研究當前對標工作所體現出的工作效率與工作業績，并主動與兄弟單位進行對比，從中尋找出自身的不足之處，有針對性的進行改進與完善，積極主動的參與到電力企業內部的良性競爭當中；二是召開每月工作例會，并將之制定為相關制度，供電所開展全員工作例會，借助于對工作業績進行分析與研究，來尋找出影響工作績效的本質原因，并有針對性的制定出確實可行的改進措施；三是建立“四責”機制，借助于讓全員明確責任，完成責任目標與具體任務、以及確立工作的問責制，對于在實際工作學中，未能盡職盡責因此導致工作業績降低的工作人員進行問責，并要在會議當中詳細說明為何會出現業績下降的原因，并提出了如何來效進行改進的措施；對取得較好工作業績的相關部門與人員則應進行交流發言，可通過分享成功經驗來進行借鑒與學習。從而推動供電所獲得整體發展。

3.6堅持前引后推

每月公布一次評價結果，由高分到低分依次排名，對月度對標排名前三名的供電所，予以通報表彰和獎勵；公布年度評價結果，對標名列前三名的供電所，在供電所年度目標管理考核評價中分別加0.5分、0.3分、0.2分；在對標過程中連續2個月出現指標下滑的供電所，及時分析指導，采取的措施提交專項報告報同業對標辦公室；對標過程中連續3個月排名下滑和排名均居后3位的供電所領導進行誡勉談話。

結語

當前，供電所實施的同業對標達成了農電基層站所有效的運用先進的管理方法，并立足于自身的實際情況，來采取先進的管理方法，并通過工作實踐，來針對企業存在的問題進行持續的改進與完善，有效的提升了自身的工作效率與工作質量，較好的促進了電力企業獲得可持續發展，為我國社會經濟的發展做出積極主動的貢獻.■

參考文獻

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