國際型工程公司人力資源管理的探索和思考

文/周正，中國電建集團西北勘測設計研究院國際工程公司

國際型工程公司人力資源管理的探索和思考

文/周正，中國電建集團西北勘測設計研究院國際工程公司

隨著全球產(chǎn)業(yè)結構調整步伐的加快和我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)在海外承攬了越來越多的項目，國內大中型水電設計院經(jīng)過比較分析，都紛紛著力于創(chuàng)建國際型工程公司。在目前形勢下，有針對性地制定具有國際競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略，使得國際工程公司能夠積極參與國際市場競爭變得十分重要。因此，加強國際人力資源管理，占領人才制高點也理所當然地成為每個國際型工程公司面臨的重要課題。

國際化工程公司人力資源

1 引言

在工業(yè)經(jīng)濟時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟增長取決于資本和勞動力的投入；而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則首先體現(xiàn)在人力資源。人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源中的一種特殊資源，是最具創(chuàng)造性的資源。

但是，目前國際人力資源匱乏卻成為制約許多企業(yè)國際化的瓶頸，正所謂“沒有金剛鉆不攬瓷器活”，沒有高質量的國際化人才，我們還相對稚嫩的國際型工程公司就可能遭遇越來越多的經(jīng)營風險，這也是近年來中國工程承包商在國際市場屢次出現(xiàn)巨額虧損的重要原因之一。

2 國際型工程公司人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1 目前我國國際型工程公司人力資源管理普遍存在的問題

2.1.1 缺乏有前瞻性的人力資源規(guī)劃

從理論上來講，人力資源管理要和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結合，人力資源戰(zhàn)略的定位應該是作為企業(yè)高層管理者制定的企業(yè)總戰(zhàn)略計劃來執(zhí)行，能夠體現(xiàn)出企業(yè)的長期發(fā)展目標，并為其服務，能夠有效地將企業(yè)所擁有的人力資源轉化為人力資本。在實際中，很多國際工程公司的實際人力資源管理還被簡單地當做是過去的人事管理工作，將大部分精力都放在員工的工作生產(chǎn)效率上，歸結為一點就是——重當前、輕長遠，并沒有制定出綜合而全面的人員規(guī)劃方案，在人員招聘上，也是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，急需什么樣的人找什么樣的人，缺乏前瞻性和規(guī)劃性。這樣做，既會在國際項目實施高峰時形成用人缺口，又會在項目結束時造成人員冗余。

2.1.2 沒有多維度的企業(yè)員工培養(yǎng)舉措

國際工程業(yè)務尤其是EPC總承包業(yè)務需要精外語、懂技術、善經(jīng)營、通管理的復合型人才，但是這類人才往往培養(yǎng)難度大成本大，也容易流失。目前許多國際型工程公司由于脫胎于傳統(tǒng)設計院，對于技術人員的技術能力培養(yǎng)有著非常成熟的體系，但是對于經(jīng)營人員和管理人員的培育，還是存在著重使用、輕培養(yǎng)的現(xiàn)象，對于他們如何培養(yǎng)認識還比較模糊。以西北院國際工程公司為例：據(jù)統(tǒng)計，工程設計院五個所的員工沒有職稱的比例均是0%，但是在亞洲區(qū)域部、美洲區(qū)域部和非洲區(qū)域部沒有評過職稱員工的比例分別是40%、47.1%、50%，也就是說有將近一半的經(jīng)營型員工不清楚自己職稱發(fā)展方向是什么。

2.1.3 人才評介機制及績效考核體系相對僵化

盡管目前我國一些國際性工程公司的國際項目在選人用人方面也在逐步與國際市場接軌，但還沒有真正建立起崗位靠競爭、收入憑貢獻的競爭激勵機制，依然存在重學歷、輕能力，重資質、輕素質和重工齡、輕貢獻的思想，主觀好惡、長官意志影響了客觀選才，缺乏人才流動和雙向選擇機制，導致人才無法發(fā)揮其最大化的能量做自己最擅長的事情為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。在國際型工程公司中，由于各個部門員工工作性質和管理口徑復雜，績效考核和薪酬標準不統(tǒng)一，往往會導致很多員工工作積極性不高，導致忙的忙死、閑的閑死，團隊合作能力差，缺乏主動去工作的意愿。

表1

2.2 與國際知名工程公司的人力資源對比

2.2.1 國際承包商競爭平臺的層次

由于新的生產(chǎn)方式的形成，使國際化的承包企業(yè)在全球范圍內按新的方式重新布置其發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)其自身的綜合實力和比較優(yōu)勢，盡力搶占一個產(chǎn)業(yè)的高技術和高附加值的環(huán)節(jié)，同時把勞動密集型和低附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。

表2

2.2.2 與國際知名工程公司的人力資源差異

表3

3 國際型工程公司人力資源管理

3.1 更新人力資源規(guī)劃意識和完善人力資源管理依據(jù)

3.1.1 現(xiàn)代人力資源管理理念

樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念，不能把員工作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變。人力資源管理要從輔助型的管理職能轉型為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，只有這個思維成功轉型，國際型工程公司的人力資源管理才能徹底事務性工作，向更高的管理層次邁進。

3.1.2 人力資源戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和保障。在制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時，要從企業(yè)總體發(fā)展、外部環(huán)境、內部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)組織、人力資源質量、政策因素、法律環(huán)境等因素來構建整個分析框架【1】，形成相應的分析報告，供制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時參考。

3.1.3 人力資源戰(zhàn)略管理策劃

公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構建整個人力資源管理的大廈。對于國際工程人力資源的管理，因為國際型工程公司既不同于國內的工程公司，又不同于發(fā)達國家的跨國公司，所以應在確立公司的戰(zhàn)略目標基礎上建立的人力資源規(guī)劃，對于人才的選用，人員的招聘及分配，員工的特長發(fā)展等工作進行全面合理的規(guī)劃，編制相應的流程，完善人力資源管理體系建設。

3.1.4 國際化人才儲備庫

國際型工程公司要注意積累資源，努力建立全方位的人才數(shù)據(jù)庫，避免在人員招聘方面的重復勞動和成本浪費。其次，要努力進行人才梯隊建設，防止人才斷層。最后，要不斷利用宣傳營造企業(yè)招賢納士的正面形象，打造人才磁場效應，而且要以“海納百川”的心態(tài)歡迎曾經(jīng)外流的人才回流。

3.2 健全國際型工程人力資源培養(yǎng)體系

3.2.1 拓寬專業(yè)技術人員的職業(yè)空間

國際型工程企業(yè)應根據(jù)各個專業(yè)技術人員特點和意愿，采用綜合測評體系，設置一條與經(jīng)營管理相對應的復合型人才職業(yè)發(fā)展，給予其充分的職業(yè)發(fā)展渠道和空間，調動專業(yè)技術人員的創(chuàng)造性。實際操作中可以利用設計院生產(chǎn)單位原有的很好的技術人員基礎培養(yǎng)出自己的經(jīng)營管理團隊，改變目前經(jīng)營商務人員多為外語專業(yè)畢業(yè)和翻譯轉行的單一化模式。因為要把一個技術人員培訓精通外語要比把一個翻譯人員訓練得粗通技術可行性要高得多。只有這樣，才能真正發(fā)揮出技術人員掌握的專業(yè)技能的應有作用，促進企業(yè)的良性循環(huán)，做到“人盡其才”。例如西北院原海外工程設計院曾經(jīng)將外語培訓常態(tài)化，不斷對專業(yè)技術人員進行國際禮儀培訓、國外風情講座等培訓，并舉辦“模擬國際研討會”等舉措就是一種擴寬專業(yè)技術人員職業(yè)空間的嘗試。

3.2.2 大力開展職業(yè)生涯管理

“企業(yè)最大的成本就是沒有培訓好的員工”，在員工培訓方面要舍得投入、敢于投入，但國際型工程公司人力資源培訓絕對不是短期的，割裂的，點狀的，而應該是職業(yè)發(fā)展階梯的有機組成部分。這樣有助于員工明確職業(yè)發(fā)展目標，能夠與企業(yè)同呼吸共命運，形成目標合力。同時，也應當通過教育、培訓等方式積極鼓勵、引導員工進行個人職業(yè)生涯設計，給予員工水平輪崗和垂直體驗的機會(因為現(xiàn)代管理學發(fā)現(xiàn)，并不是每個員工都僅僅希望獲得高工資，很多更希望能夠通過不斷豐富其各項專業(yè)技能來穩(wěn)固和提升其職業(yè)地位)，使員工在流動中能夠重新認識和規(guī)劃自我，以最大限度地發(fā)揮其潛能。

3.2.3 嘗試屬地化人力資源配置

“走出去”的戰(zhàn)略核心，應是充分利用好國內國際兩個市場、兩種資源，但我國對外承包工程企業(yè)還是習慣于從國內選擇項目管理人員，總感覺用“自己人”放心、順手，在國外人力資源的利用方面做得不夠充分，與發(fā)達國家的跨國公司相比，還有較大的差距?，F(xiàn)在，隨著國內經(jīng)濟的發(fā)展，人民收入水平的提高，使得我國勞動力成本價格不斷上升，因此利用好屬地化人力資源，是我們國際化工程公司面臨的一項新的選擇。根據(jù)測算，只要適當采取人力資源屬地化配置，可以極大限度地降低人工成本【2】。目前，西北院國際工程公司已經(jīng)為亞洲區(qū)域部招聘了巴基斯坦工程師并有意識對其進行培養(yǎng)，向人力資源屬地化配置邁出了一步。

3.3 建立適應國際型工程公司自身特點的人力資源管理機制

3.3.1 考核機制

要先建立績效考核管理體系(在建立績效管理體系的過程中，不宜閉門造車，可以尋求與天強等專業(yè)管理咨詢公司合作)，把崗位貢獻值和各項工作貢獻值進行初步量化，進一步細化職務分工體系。而且國際工程公司以后對于員工的考核，要涵蓋技術技能、思想品德、溝通能力、管理技能和發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣矫?。然后在考慮到國家差別、工作環(huán)境、工作性質等因素的基礎上，以績效考核為基礎，針對管理人員、經(jīng)營人員和技術人員等設計出不同但又有同等類比性的薪酬體制和職務晉升機制。在這一過程中，要注意弱化國企內部傳統(tǒng)“編制”的框架，淡化所謂體制內員工與派遣制員工之間的藩籬，做到不按人計酬，而按崗計酬，按勞分紅。

3.3.2 激勵機制

我們得承認，同樣的人在不同的激勵約束條件下，他們的吃苦能力、勞動效率和創(chuàng)新精神是完全不一樣的。激勵機制中，首先要抓住經(jīng)濟規(guī)律，正所謂“無糧不聚兵”，但不光要有物質激勵，還要注重精神激勵。只有有效的激勵機制才能帶來良好的人才回報效應，而人才回報效應對于建設具備向心力的企業(yè)文化，營造拴心留人的環(huán)境至關重要。在這一過程中，一方面要充分利用國企成熟的工會和團委等資源作為平臺，將企業(yè)文化建設也納入人力資源管理的范疇；另一方面要敢于破除傳統(tǒng)的國企“大鍋飯”思想，做到人員能升能降，能出能進。

4 未來國際型工程公司人力資源管理的發(fā)展方向

國際工程不僅僅是工程項目在國外執(zhí)行而已，國際工程公司也不僅僅是在傳統(tǒng)工程公司前面加以“國際”的帽子。要想在激烈的國際競爭中站穩(wěn)腳跟求得發(fā)展，需要培養(yǎng)一大批既懂技術又掌握國際工程管理知識的外向型、開拓型、復合型人才【3】。

表4

一言以蔽之，未來國際型工程公司需要的是一人出去能包打天下的將才。

國際化轉型發(fā)展之路是充滿艱辛和坎坷的，但只要國際化工程公司能夠強化自身人力資源管理，重視人才培養(yǎng)和儲備，加發(fā)揮自身優(yōu)勢，逐步與國際接軌，就一定能在廣闊的國際市場披荊斬棘，開拓出屬于自己的新天地。

[1]范承林.國際化經(jīng)營中的人力資源管理戰(zhàn)略.中國市場.2008年第37期.

[2]王新順，王建峰，詹永福，余月妍.淺述國際工程人力資源當?shù)鼗渲玫谋匾院椭匾?四川水利發(fā)電.2009年第28卷增刊(1).

[3]曹曉紅.強化國際工程項目人力資源管理的探討.現(xiàn)代管理科學.2008年第3期.

周正，男，翻譯/助理工程師，中國電建集團西北勘測設計研究院國際工程公司，畢業(yè)于西北農(nóng)林科技大學，工學法學雙學士學位，2012年8月入職西北院海外分院，現(xiàn)在國際工程公司行政管理部從事人員招聘、員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的工作。