郁亮與萬科的過去和未來

馬越

郁亮與萬科的過去和未來

馬越

編者按：2017年6月30日，已在萬科工作27年的郁亮，毫無懸念迎來了自己的“加冕”時刻，完全屬于他的萬科2.0時代到來了。

一個比王石更有“野心”的人，一個注定比王石走得更遠的人——從職業經理人到事業合伙人，在過去的萬科生涯里，郁亮如何成長為王石最滿意的接班人？面對33歲的萬科，他又將建立一個怎樣的“郁亮時代”？

郁亮說：“王石是英雄，我只是普通人”。而這個“普通人”，接手萬科后實現了20億到2000億的跨越。他被視為這個紛亂時代里崛起的職業經理人典范，但也有人抱怨他在接班人的道路上過于四平八穩，面目模糊。如今王石退位、萬科董事會大換血，一切都意味著，郁亮時代的萬科將與過去不同。

01 隱忍的蟄伏者

1988年，江蘇蘇州青年郁亮決定南下。同一年，王石壯著膽子在深圳拍到了第一宗地塊，多元化戰略下的，雄心勃勃的萬科正式進入地產行業。

兩年之后，郁亮投奔萬科，他希望在萬科當時旗下的連鎖業務中有一番作為。

郁亮開始嶄露頭角是在進入萬科證券事務部之后，在萬科推動B股掛牌發行成功后，他被提拔為萬科財務顧問公司總經理，并擔任萬科第一任董事會秘書。

郁亮奠定自己在萬科的絕對地位是在“君萬之爭”中。1993年3月31日，萬科在全國13座城市的一線第一負責人被王石悉數火速召集到深圳總部，那是萬科第一次遭遇“野蠻人”——君安證券秘密聯合其余股東，要求改組董事會，奪取管理權。

“整個會議室中的氣氛沉重。沈陽萬科總經理魯東勇打破了沉默：‘我們在前線打仗，后方卻著火了’忍不住嗚咽起來，‘我突然不知道未來的家在哪里了？’”王石曾如此描述當時的窘境。

兵荒馬亂中，王石坐鎮后方，他派出了郁亮前往海南島爭取到了關鍵股東的支持。同時，在萬科向深交所申請繼續停牌無果的情況下，郁亮直奔中國證監會獲得了停牌許可，為“君萬一戰”贏得寶貴時間。

此后，郁亮在萬科總部步步高升，直至2001年填補王石辭任留下的空缺，接任總經理一職。

在早些年，對于在萬科如何用人，王石曾提出過一個頗受爭議的觀點，他認為應該少用能人。“這種人作為發明家、創業家是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度，往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的?！?/p>

在王石眼中，郁亮是否是“能人”無從得知，但他與郁亮的性格區別卻顯而易見。實際上，過去很多年，郁亮與王石的不和、甚至博弈傳聞在外界從未間斷過。

2003年，被王石稱為“地產駭客”的孫宏斌高調宣布，順馳銷售額目標定在100億元，將在3年之內超過萬科，成為行業第一，而萬科當年的銷售額不過63億元。

盡管被視為自亂陣腳之下的冒進，但郁亮還是將“10年1000億”的目標寫進了萬科規劃中，而對于這種“自信”，王石跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳?！?/p>

對此，財務出身的郁亮卻底氣十足，按照萬科每年保持30%的復合增長率，10年后的千億銷售額不難突破。他強調：“這不是目標，是結果。”

郁亮不僅用不錯的業績證明了自己打江山的能力，也在更深層面上平衡了王石的強勢影響。

02 幕后操盤者

“郁亮2001年就是萬科總經理，后來名稱變為總裁，但他實際上已經運營萬科多年。當選董事長，是他應得的。”熟悉郁亮的人士說。

他的經營管理理念深入影響了萬科，萬科早已處處打上了郁亮的標簽。

2008年前后，王石索性將幾乎全部精力放到了環保、登山等“愛好”上，并在2011年赴哈佛游學，徹底成了甩手掌柜。

雖實際主掌萬科，但在萬科之外，郁亮只是那個本分的職業經理人，與王石不同，他從不會以萬科的主人自居，他說王石是英雄，而自己是普通人。甚至當與王石同時出現在公共場合時，他總會把步子邁得更慢，以保持不走在最前面。

萬科創立至今33年，郁亮經歷了其中的27年，而實際掌舵了17年，這也是萬科發展最為快速的年代，除了市場給予的機遇外，更重要的是它幾乎沒有犯過大的錯誤。

2008年，萬科經歷行業危機，首次出現凈利下滑，專注做住宅開發的萬科遇到了瓶頸，郁亮提出“歸零”，重新思考和尋找未來的方向。

2011年，赴海外游學的王石，已經把郁亮推到了臺前。從那一年開始，郁亮減肥成功，形象大變，他倡導騎車、跑步等健康運動，成了萬科新的品牌代言人，也就在那一年的松山湖自行車活動上，郁亮首次提到了城市配套服務商這一概念，開始主導萬科歷史上最大的轉型。

萬科加碼商業、轉型城市配套服務商，是郁亮和王石不斷探討的結果，更多是郁亮對房地產行業未來的思考。一開始還是謹慎地提出做與住宅配套的社區商業，到后來擴大到商業、物流、產業地產，再到現在軌道物業、大型商業、長租公寓、教育醫療、滑雪度假等圍繞城市的配套服務全面開花，萬科的轉型已然勢不可當。

2014年，郁亮主導推出事業合伙人和跟投制度、提出萬億市值目標，試圖構筑護城河，防止可能出現的“野蠻人”，也顯示出他作為萬科實際的掌舵人所具有的危機意識。

進入2017年，伴隨股權之爭的解決，萬科轉型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收購印力商業平臺。郁亮通過整合印力和萬科自己的商業資源，萬科印力已經成為國內排名第二的商業運營商。

03 郁亮時代的萬科將如何演繹？

在郁亮正式接手萬科之后，市場關注的焦點是，萬科下階段的大動作，以及萬科未來的方向到底往哪里走？

2017年6月30日的萬科2016年股東大會受到了極大的市場關注。郁亮或將為“郁亮時代的萬科”開啟一扇更大的窗戶：如何繼承與超越王石，萬科如何從“老大”走向“偉大”。

近幾年，郁亮崇尚“失控”式管理。萬科極大地放權區域，鼓勵創新業務，實行四大區首輪值制，都是失控式管理的表現。郁亮鼓勵各個區域公司創新業務，創立了一套“賽馬”機制，“賽”出來的新業務會在各個公司推廣?！斑@些新業務差別比較大，看上去有點亂，但其實萬科的混亂是有方向感的，就是圍繞城市配套服務去做?！?/p>

在對未來的設想中，郁亮堅持城市配套服務商的轉型還要繼續，事業合伙人還會繼續，還要進行更多的組織管理變革、搭建萬億大平臺、創造世界性的商業管理案例。

郁亮說，萬科的萬億大目標是指達到萬億級別的水平，未來在每個新領域能做到有影響力，能數一數二，對社會貢獻達到萬億級別的企業水平；“萬億”不僅是市值憧憬，而是服務于城市、生態的標準。

而對于如何變成一家偉大的企業，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社會責任，更想去改變房地產行業的一些痼疾。比如，當談到萬科近期的自持地塊時，郁亮表示，這是基于對行業的判斷——未來的趨勢是租售并舉。今天城市年輕人購房困難，“只租不炒”的定位會把這個缺補上。“70年的使用權作為租房物業，我覺得是可以算過來賬的，我們用經營思路代替開發思路，如果我們為年輕人租房問題出一份力的話，相信市場也不會虧待我們?！庇袅吝@樣說道。