樂高家族傳四代全靠一個“拼”字

尹潔

即使你是沒玩過樂高的人，也一定見過這種風靡全球的兒童玩具——五顏六色的塑料拼插積木，每塊積木的一面有若干圓形凸粒，另一面有可嵌入凸粒的凹孔，能組裝成各式各樣的建筑、動物、卡通人物等，是頗受孩子們歡迎的益智玩具。而樂高的設計和制造商，就是丹麥的首富——克里斯滕森家族。創業至今，他們持續經營了85年，將樂高從一個小作坊變成了全球第二大玩具生產商。

中國有句俗話“富不過三代”，而克里斯滕森家族已經傳承了四代。在樂高的發展史上，有過幾次起伏和轉型，在每一次波動后總能迎來新的生機。現在，這家老牌企業再次面臨轉折點：9月5日，樂高發布了2017年上半年財報，集團整體收入較去年下降5%，營業利潤下降6%。不過，去年樂高的營業收入創下了歷史上的最高值，此前，企業保持了近10年的兩位數增長。面對發展速度放緩的趨勢，樂高集團在財報會議上宣布，業務重心將轉向以中國為代表的新興市場。

追溯樂高的歷史，首先要提到這種積木的發明人和企業創始人——奧勒·克里斯滕森。他出生于1891年，本來是一個木匠，經營著自己的木工廠。從年輕時起，奧勒就喜歡制作各種小玩具，無論是飛機、汽車還是人物、動物，都形態逼真。

1932年，全球經濟陷入大蕭條，手藝人普遍接不到訂單。奧勒的木工廠也難以為繼。經過慎重思考，他決定轉型做玩具，并給公司和產品起名為“樂高”，丹麥語的含義是“用心地玩”。

奧勒對產品質量有極高的要求。有一次，他的兒子哥特弗雷德給木制玩具涂漆，本來應該涂三遍卻只涂了兩遍，完工后興沖沖地告訴父親，自己為公司節省了開支。奧勒非常生氣，馬上要求兒子把已經包裝好的玩具拆開，涂上最后一遍漆，重新包好給客戶送過去，即使熬通宵也要按時完成。為了強調質量，奧勒在工廠里掛了一塊木牌，上面刻著“只有最好的才是足夠好的”，這句話直到今天仍然是樂高公司的原則之一。

上世紀40年代后期，玩具產業進入了塑料時代。奧勒購買了注塑機器，開始制造塑膠玩具，并設計出帶有凹凸面的積木，任意兩塊都可以拼插在一起。對于玩具行業來說，這是一個劃時代的發明。這一時期，樂高玩具以雞、鴨、狗等動物，以及拖拉機、卡車等具有農耕特色的造型為主。

1958年，奧勒去世，哥特弗雷德成為第二代掌門。當時歐美的汽車工業正飛速發展，哥特弗雷德果斷將公司從“農耕文明”帶入“工業文明”，各種造型新奇的汽車玩具成為這一時期的主要產品。另外，拼插積木在奧勒時代并非主打產品，哥特弗雷德卻認為，這種積木比生產現成玩具更有市場前景，于是將拼插積木作為公司的主流產品。事實證明，這個決定是正確的，拼插積木大受消費者歡迎，樂高也開始向挪威、德國、瑞士等歐洲其他國家擴張。

1979年，奧勒的孫子杰爾德成為公司掌門。此后，樂高迎來了長達15年的黃金發展期。經過兩代人的積累，杰爾德時代的樂高產品已經非常成熟，玩具在設計上完全由想象力主導，開發了很多主題系列——太空、城堡、海盜等，公司營業收入從1978年的1.42億美元增長到1993年的12億美元。1990年，樂高躋身全球十大玩具廠商之列。

杰爾德擔任公司CEO長達25年，大部分時間都順風順水，但從上世紀90年代末開始，樂高的產品線拉得太長，耗費了大量精力在衍生產品上。1998年，公司財報出現赤字，這是其半個多世紀以來的第一次虧損。杰爾德開始調整公司架構，但并沒有從根本上扭轉頹勢。2003年，樂高出現斷崖式暴跌，營業收入下降25%，全年虧損2.4億美元，一度瀕臨破產。

為了挽救公司，杰爾德決定將公司大權交給更有能力的職業經理人。2004年，他聘用了樂高歷史上第一位“外人”CEO——時年36歲的約根·奈斯德普，自己則退居幕后。這是一個英明的決定。年富力強的奈斯德普大刀闊斧地裁掉了將近一半的非生產線人員；將瑞士和美國的工廠轉移到勞動力相對低廉的東歐和墨西哥；組建研究團隊對兒童喜好進行分析，并聘請新的設計師，開發互聯網時代的新產品，向機器人、電子游戲、電影、手機APP等品類延伸。

在奈斯德普的帶領下，樂高又獲得了10多年的快速增長。集團營收由2005年的11億美元，增至2016年的54.7億美元。特別是2015年，樂高取得31%的歷史最高增速，僅次于芭比娃娃的母公司美泰，成為世界第二大玩具廠商。從2008年起，杰爾德成為丹麥首富，并蟬聯至今。

2016年，樂高的營業收入達到歷史頂點，但增長速度卻從多年來的兩位數降到6%，這一變化引起了管理層的高度注意。去年底，奈斯德普宣布辭去CEO職務，改任集團董事長。杰爾德的兒子、家族第四代成員托馬斯接掌公司。

托馬斯早年任職于其他行業，在樂高陷入危機期間回到家族企業，參與了公司再次崛起的過程，在業內口碑很好。在他看來，樂高發展速度放緩的主要原因是歐美市場的飽和，這些發達國家的玩具產業已經比較成熟，一些新型玩具、年輕品牌的出現也分化了消費者對樂高的熱情。因此，他正在加快開拓新興市場，其重心就是中國。

今年上半年，樂高在中國市場的營業收入實現了兩位數增長。托馬斯表示：“全球化策略為樂高帶來了新的機遇。”奈斯德普也表示，中國有成熟的電子商務體系，樂高與騰訊、阿里巴巴、京東等平臺的合作使線上銷售發展迅速。

目前，積木玩具依然是樂高的核心產品，但托馬斯也正在重點發展另一個方向——兒童教育。以積木為依托，樂高在全球開展了一系列關于想象力的培訓和活動，其中包括在中國舉辦的“樂高機器人大賽”。此外，為了與平板電腦和手機爭奪游戲市場，樂高還推出了編程積木機器人，將實體玩具、傳統拼插方式與數字體驗相結合。

當然，樂高也有一些不會改變的東西，比如杰爾德總結的11條管理原則，包括：和員工親近，也要保持適當距離；工作要精細，計劃須靈活；勇于自我表達，但要注意策略；要有遠見，同時腳踏實地；關注輿論，但不為其所累，等等。

這些原則可以證明丹麥首富家族的商業智慧，但樂高能否重回增長軌道、延續輝煌，最終還是取決于產品本身的吸引力。

導師點評（上海交通大學上海高級金融學院副院長、市場營銷學教授 陳歆磊）：

如果仔細分析樂高，可以發現其從一家小工廠到崛起，再成為巨頭的過程是有幾個節點的，但其中最關鍵的并非是它的拼接設計專利。

第一個節點是開發可重復使用的拼接玩具。這源自其第二代創始人的信念，即“樂高不應該只制造曇花一現的產品，而應該創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界”。這也是樂高不同于其他玩具的最明顯之處。

第二個節點是主題產品的出現。雖然樂高發明了拼插結構，但要讓孩子自己去創造各種復雜的造型是很難的，因此樂高后來推出主題產品，比如房子、飛機、小鎮等，通過說明書教孩子如何去組裝，其本質是圍繞某個主題賣一套產品清單，孩子照清單拼裝即可。這樣一來難度大大降低，對孩子來說，產品變得非常吸引人。

第三個節點是產品中出現了人物和故事，開始打造IP，品牌從而更快地增值、擴張，這也是樂高后來發展多產業鏈的核心。其實，樂高自己本來沒有IP知識產權，最初的人物形象是向《星球大戰》《哈利·波特》等影視出品方購買，但慢慢地，消費者開始接受樂高產品可以有故事，于是樂高逐漸打造自己的IP，比如《樂高大電影》。設想一下，如果樂高今天沒有屬于自己的人物形象，全世界的廠家可以生產很多類似的、更便宜的產品，那么樂高可能早就不復當日的輝煌甚至消失了。

在樂高的品牌價值中，第一位是創意，讓消費者覺得玩樂高可以培養創造力，這是企業的核心競爭力。其次是這些年培養的IP。但變形金剛的母公司孩之寶、漫威動畫等是先有故事、人物等IP，然后才有玩具產品，樂高則反其道而行之。

雖然樂高目前的經營情況還不錯，但它的商業模式和市場定位也存在一些問題，主要是價格高昂，與其宣傳的“創造力”價值并不相符。在美國，樂高更多時候是家長送給孩子的禮品，因此每到圣誕節、感恩節前夕都會脫銷。之所以定價高，是因為它的生產成本很高，小配件非常多，又很精細，易損壞，這些都限制了大規模生產的能力。目前，樂高產品一般都要幾百元到幾千元，而孩子只要幾天就拼好了，然后就放在一邊，很少再去反復拼裝，最后就成了家里的擺設，造成很大浪費。這是樂高產品設計方面的一個大問題，即不具備反復創造的空間。

雖然樂高的宣傳是啟發孩子創造力，也開了樂高學校，但其營業收入里的大部分仍然是靠直接賣產品得來的。當前模式下的樂高就像一本書，看完一遍后，人們一般不會再看第二遍，而且這本書賣得還很貴。從這個角度看，樂高產品顯然更適合租賃模式，但是由于其部件的復雜性，操作起來很困難。從市場情況看，消費者對樂高的產品仍然買賬，尤其是孩子們愛不釋手，加上樂高對于渠道的控制力很強，產品目前供不應求，所以它也并不打算改變現有的商業模式。不過，一旦市場上出現更有創造力的拼插玩具，樂高的地位就會面臨很大的挑戰。