北京老字號餐飲企業用人文化的歷史流變與傳承發展：以全聚德為例

內容摘要：北京老字號餐飲企業是北京城市文化的標簽之一，也是“首善之都”未來發展的重要部分。文化是全聚德能成為“百年老字號”的根本原因，也是發展過程中貫穿始終的核心要素。本文以全聚德為例，探究老字號餐飲企業的歷史流變和傳承發展，從用人角度分析全聚德在初創期、擴張期、轉型期和現代化階段用人文化的變化，并從其用人制度的歷史沿革和發展趨勢視角為老字號餐飲行業提供有益建議。

關鍵詞：全聚德 老字號 用人文化

中圖分類號：F063.2 文獻標識碼：A

全聚德的百余年發展大體可以分為兩個階段，第一個階段是全聚德從街邊走向店鋪，由店鋪走向規模的發展階段，第二個階段是全聚德從規模走向集團，由人治走向法治的成熟階段。本文從人力資源管理的角度探討全聚德在百年發展史上是如何聚攏人心共度難關，又有何種獨特的用人之道，從其用人文化中探究傳統民族企業的發展路徑和未來趨勢。

研究背景

（一）老字號企業的興衰是傳統文化和民族精神的寄托點

老字號是數百年發展歷史沉淀下來的企業精華，其興衰能夠直接反映我國傳統文化的發展現狀，更是傳統民族精神的寄托。據統計，我國“老字號”歷史不足100年的約占57.3%；100年至200年的占28%；200年至500年的約占12.7%；500年以上的占2%。目前全國各行業經商務部兩次認定的“中華老字號”有904家，其中，北京市占所有老字號企業的13%，居全國第二位。

（二）北京市老字號餐飲企業是北京市旅游文化資源的著力點

北京對海內外游客具有巨大的吸引力，北京市近十年的旅游總收入高于同期的GDP增長速度，未來旅游文化發展空間巨大。在此背景下，老字號餐飲企業成為北京市旅游文化的招牌之一。北京市老字號餐飲文化是北京文化的重要組成部分，其所承擔的不僅包括餐飲文化，更是人文歷史的見證。因此，如何讓“老口味”留得住“新青年”成為老字號餐飲企業的重大課題。

（三）全聚德作為“吃螃蟹”第一人是老字號走向新時代的發起點

北京具有深厚的文化歷史根基，諸如獨特的古城風貌、豐富的文化旅游資源，是中國世界文化遺產的主要集聚地。北京的京城地位和歷史變遷的復雜性，既有上至宮廷、下至市井的不同社會階層，又有不同民族的融合，獨一無二的京味文化在北京的餐飲業體現的淋漓盡致。北京文化很難用語言概括清楚，因為文化總是處在不斷的變動、遷流之中。近代史上的文化變動，當代社會劇烈的文化重構，使我們不得不以彈性尺度來對待北京文化這一概念。在北京文化的傳承和發展過程當中，老字號餐飲企業所帶來的餐飲文化和管理文化是北京文化的重要組成部分。全聚德在經歷了國有企業改制和走向國際的發展過程中，走出了從人治到法治、從傳統發展到現代公司治理的第一步，成為老字號主動創新的典型代表。

研究綜述

（一）老字號的相關研究

已有研究中，學者從多個學科視角探究了北京老字號文化及其傳承的諸多問題。如探討北京餐飲老字號的文學傳播路徑（王新惠，2013）、技藝傳承問題（舒瑜，2013）、老品牌推廣創新的表現形式（孔昭林等，2012）、企業生存現狀分析與成長機制（張玉鳳，2009）、發展現狀及轉型研究（施炳豐等，1998）。品牌延伸是提升老字號品牌競爭力的有效途徑，學者對于老字號品牌延伸機制做了探索，其中，許衍鳳、趙曉康（2014）對“全聚德”和“便宜坊”等品牌做了實證研究，發現延伸產品與母品牌之間的感知契合度正向影響老字號品牌延伸態度，消費者創新性反向調節感知契合度與品牌延伸態度之間的關系。已有研究多立足于老字號的品牌傳播、技術工藝的傳承、發展管理與體制轉型等，而鮮有關于老字號企業“用人問題、用人策略以及用人文化”的梳理和分析，因而亟待探索。

（二）企業文化與人力資源的相關研究

現有研究普遍認為企業文化對人力資源管理具有激勵和推動的作用。張莎（2005）從人員留任的角度指出企業文化是企業能夠留住人才的重要因素。部分學者探討了企業文化與人力資源戰略特性的匹配（黎偉，2003）。丁敏（2006）將企業文化劃分為家族式、官僚式、發展式、市場式四種類型，用不同的方法劃分人力資源戰略，分別探討與不同企業文化相結合的人力資源戰略類型。魏立群、劉軍、陳苑儀（2008）從企業戰略人力資源管理的執行角度，以我國110家企業為樣本探討企業文化在戰略人力資源管理與組織績效關系中的中介效應，發現相對于發展性企業文化的顯著作用，等級型企業文化并不能對公司績效產生顯著的影響。彭紅霞、達慶利（2007）通過對長三角地區的150家跨國企業進行問卷調查的實證結果進一步顯示，人力資源系統并不會直接影響企業創新，而是通過企業文化的中介作用來影響創新績效。這對于研究全聚德這樣的老字號餐飲企業有很強的借鑒作用。

（三）“全聚德”的相關研究

作為老字號企業中全國知名度比較高的企業，全聚德一直是學術界研究老字號問題的重點個案和研究對象。現有文獻對于全聚德的研究主要集中在營銷策略（劉佐太、景鵬飛，2006）、連鎖經營模式（張永、張浩，2012）等領域。張永、張浩（2012）指出全聚德連鎖經營模式的關鍵因素是標準化制度的確立、特色的營銷模式、資本的運作等。然而，學者對于“全聚德”人力資源問題的相關研究較少。邢穎（2014）研究指出全聚德集團強調價值形成模式、資源組合方式、運營模式、管理模式等方面的商業模式創新，其中，管理模式包括組織變革流程再造、總部管控模式、激勵機制與任期考核三個方面，并把技術骨干和管理人才作為公司的核心能力。田雅琳（2010）指出現有的“訂單式”人才培養模式存在校企合作深度不夠、“雙師素質”師資數量不足等問題，并指出從全聚德集團“訂單式”人才培養項目入手，通過企業與學院的雙方合作，構建新型的餐飲管理專業人才培養模式，實施高職教學過程中的前向一體化戰略。然而，從全聚德現有的培養過程來看，人才培養環節仍然存在很多問題。張永、張浩（2012）采用案例分析的方法分析指出全聚德在連鎖經營模式上應重視人才培養和科技運用。endprint

不同時期全聚德用人文化的歷史流變與傳承發展

用人文化是企業潛在的用人、育人標準，也是企業用人制度貫穿始終的基本原則，通過企業的用人制度得以體現，全聚德在不同階段的用人制度有所不同，所體現的用人文化略有差異。

（一）第一階段：品牌打造期的“誠信文化”（1864-1949）

全聚德早期如所有的街邊商販一樣，經歷漫長的發展過程。第一任老板楊全仁在1864年盤下“聚德全”干果店。店鋪在用人上面臨兩個重大問題：一是店鋪規模小，難以招攬優質人才；二是服務業的人員流動性極高。因此，在此階段，全聚德選取管理人員的核心標準是誠信、不貪財。所有的員工都要經過一定程度的“素質”考核。根據員工素質理論，員工不僅應該有核心專長，還要具有動機、個性、品質、自我形象等個人素質，才能使企業基于戰略指導來招攬人才。這也是全聚德當前人才理念“百年基業，以人為本；德才兼備，以德為先”的重要開端。全聚德從第二代掌門人開始就有了“職業經理人”，這是老字號餐飲業中極少看到的，為全聚德在起步初期就注入“現代企業基因”。在此階段，全聚德實行店長負責制，類似于現在的“海底撈”運營模式，相應的薪酬制定、人員招募與培訓全部由店長負責。

（二）第二階段：店鋪發展期的“平等文化”（1952-1992）

從新中國成立到“文革”前，政府對老字號的態度是相當積極的，政府出面組織和挽救了一些瀕臨破產的老字號企業，通過公私合營等方式對一大批老字號企業進行扶持，大量的傳統技藝和文化傳統得以保全。但是，“文革”過程中和改革開放初期，老字號的企業定位和技藝傳承出現問題，大量老字號企業發展停滯不前。新中國成立后，全聚德轉為公私合營企業。在此階段，全聚德的用人文化體現出一定程度的平等性，從1954年開始，全聚德就開始接收和培養女片鴨師和女服務員。在此階段，培訓制度是圍繞“關鍵員工”展開的——各個分店的廚師群體和爐具操作員。培養的方式主要是由各位廚師到各個分店去進行專職培訓。

（三）第三階段：集團發展期的“競爭文化”（1993-2007）

全聚德在明確企業集約化、規模化經營的發展路線后，先后提出了以實現企業快速復制的連鎖經營模式和依靠資本力量重組的股份制改造兩大戰略。對應的，全聚德在集團化發展初期的人力資源戰略是清晰明確的，充分利用了企業的性質和政策優勢。由于全聚德當時是典型的國有企業，企業的轉制既涉及到歸口管理的問題，也涉及到領導崗位的級別問題，這就為全聚德的集團化道路增添了不確定性。最終的解決方案為“全聚德在干部配備上按正局級配備，總經理、黨委書記正局級，副總經理都是副局級”，這為全聚德留下和引進優秀管理層人員提供了行政級別優勢。當時，全聚德能夠從北京市財貿管理干部學院、中國百貨紡織品公司、中國百貨商業協會行業工作部等部門吸引優秀人才，級別優勢發揮了巨大作用。同時，在領導強烈爭取下，職工享受了“合資企業的待遇”（北商商業研究院，2014），這為全聚德成為餐飲集團航母奠定了堅實的基層人員優勢，此項改革也為后來的員工持股計劃奠定了信任基礎。

（四）第四階段：上市轉型期的“法治文化”（2007-）

2007年上市以來，全聚德業績連續六年迅猛增長，年凈利潤都保持兩位數的同比增速。但從圖1可以看出，2013年全聚德公司的業績急轉直下，凈利潤出現上市以來的首次下滑。然而，全聚德的業績下滑并非個案，根據中國烹飪協會的報告，2013年餐飲企業收入增速全面繼續下滑，創21年來的增幅最低值，比上年同期下降了4.6個百分點，降幅進一步擴大。因此，在公司發展戰略上有兩個重大轉變：第一個轉變是立足深耕北京市場，積極拓展全國市場，第二個轉變是堅持發展高端品牌，拓展“餐飲+食品”一體化發展路徑。其中，面對越來越激烈的市場競爭，人力資源的競爭至關重要。全聚德集團通過建立健全法人治理結構，引進專業人力資源管理的團隊，采用規范科學的人力資源管理手段，以形成企業的核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

（五）傳承發展與歷史流變：“外圓內方”的混合型用人文化

企業在用人過程中面臨的問題有極大的相似性，但也因行業的不同呈現出差異性，特別是在現代管理理論成型之前，用工的調整極大。在企業自身量級的擴張和外界環境的變動中，全聚德的用人文化做出非常大的調整，其基本發展是從小型店商轉向成熟公司的轉變，但與普通上市公司不同的是，作為老字號企業，全聚德保持了自身用人文化當中的“人治”部分。從圖2可以看出，全聚德在其前兩個發展階段，重視在企業中培育“誠信和平等”的用人文化氛圍，增強員工的自主性和靈活性，減少企業的層級制和官僚化，在管理層任用中也偏重于員工的誠信、上進等主觀評價機制。在后兩個發展階段，全聚德在整合資源過程中重視規范化和統一化，制定行為準則和用工制度，通過現代化的人力資源管理制度培養企業的競爭文化和法治文化，逐漸向現代化企業靠攏。

隨著企業核心員工的流失，全聚德對于其用人制度作了一定調整，在結合現代人力資源管理制度的基礎上，對待核心員工的管理方式有所轉變。因此，可以發現當前全聚德用人文化的核心是“外圓內方”的混合型用人文化。在“內核”即管理人員和核心廚師管理上，仍然以柔性管理為主，給管理人員和高級廚師大量的自主權和晉升渠道。在“外圍”即服務人員和基層廚師人員的管理上，則基本完成了現代企業人力資源管理制度的整合，在規章制度的制定、薪酬管理制度等方面，能夠實現有章可循。這種“人治”與“法治”相結合的用人文化給企業帶來了一定轉機，也為老字號餐飲企業提供了有益借鑒。

“老字號”餐飲企業用人文化的對策建議

（一）加強老字號品牌粘性，增強用人文化的品牌依附

對于任何老字號企業來說，吸引員工的核心要素都是企業的品牌價值。對于全聚德這樣馳名中外的餐飲企業來說，企業的品牌吸引力尤為重要。通過大量的調研發現，全聚德集團的薪酬結構和薪酬標準與大型現代企業比較都沒有競爭優勢，但是還是有很多管理人員和技術人員主動加入到集團中，其中最重要的原因就是看中全聚德的品牌價值。因此，全聚德要提升自身的用人文化，就必須加強老字號品牌粘性，通過強化品牌價值，提升用人文化的核心價值和忠誠度。為了提高企業競爭力，全聚德等老字號餐飲企業不斷加強品牌延伸，提升品牌信任，降低購買風險。應當注意的是，企業應增加品牌的文化屬性，避免品牌延伸帶來的“稀釋效應”。領域精專且聲望較高的老字號品牌近延伸的效果往往好于遠延伸（陶駿、李善文，2012），通過提高文化契合度，降低老字號延伸過程中子品牌與母品牌的沖突，在人力資源管理中注重強調母品牌的價值，增強對母品牌的品牌依附。endprint

（二）強化企業的異質性，增強企業的“聯盟”精神

老字號在從傳統架構走向現代化治理的過程中，企業面臨著大量現代企業制度的沖擊。應該清醒的認識到，老字號企業相較于國有企業、私營企業和外資企業的競爭優勢就在于企業獨特的“民族文化承載力”。因此，老字號企業應該不斷強化自身的“異質性”，通過強調企業的文化價值，增強企業在餐飲市場的獨特定位。在企業的用人文化中，不斷通過強化人文關懷，增加企業員工尤其是技術性員工的歸屬感和技能性。一方面深化技術人員的員工技能和員工培訓，通過系統化的教學培訓和“師帶徒”制度提升技術人員的專業技能；同時要轉變企業的留任制度，建立企業的“聯盟精神”。對于全聚德之類的餐飲企業，技術人員離職是不可避免的，因此，很大的老字號餐飲企業往往不愿意“傾囊相授”，把自己的核心技術傳給徒弟。這對于老字號企業的技術保護和產品創新傷害很大。因此，作為有較大市場空間的全聚德應該轉變人才留任的動機和機制，把技術人才當做“合作者”，以一種合作共贏的態度迎接可能發生的人才流失，加強人才流失后的戰略合作，建立“開放共享”的用人文化。

（三）把員工素質放在用人文化的首位，提升員工的服務精神

老字號企業的多樣化經營趨勢強勁，是企業應對外部沖擊的主要策略。隨著全聚德等老字號餐飲企業逐漸走向平民化、年輕化消費者群體，消費者對于服務質量的要求會進一步提高。同時，老字號作為一個負載濃厚地域文化的區域產業品牌，在走向全國甚至全世界過程中將面臨巨大的文化沖突。提升員工素質，發揮員工的創新服務精神，將是企業在擴張過程中的要點。

（四）加強靈活用工模式，建立完善的非全日制用工制度

兼職和臨時雇員是當前勞動力市場新生的用工模式，企業組織需要更好地利用和整合外部雇員力量提升組織效率和盈利率，需要通過靈活用工的方式引入外部技能更高的員工。對于全聚德這樣的老字號餐飲企業來說，解決人員流失問題除了要加強企業的薪酬競爭力，更要適應互聯網時代的用工特征，建立完善的非全日制用工制度。目前，全聚德已經有了初步的靈活用工標準，今后要進一步加強非全日制用工的全面招聘計劃、合理的薪酬結構、完善的組織架構對接等措施，把非全日制用工制度作為解決“人員流失”的合理對策，深入挖掘社會潛在的用工供給，并合理地嵌入到企業的用人文化中。

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