衛(wèi)哲：沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，是加速自殺等

衛(wèi)哲：沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，是加速自殺

沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。成長(zhǎng)是自己的事，你不想成長(zhǎng)，誰(shuí)能逼你？所以我們要問(wèn)自己的企業(yè)，有沒(méi)有做成一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的公司。

什么是自我驅(qū)動(dòng)？對(duì)個(gè)人而言，年初，如果你想在年底晉升，就報(bào)名。因?yàn)椴粓?bào)名的人一定不會(huì)晉升，你也可以報(bào)名晉升兩級(jí)，那公司就用兩級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求你。

同時(shí)，要把組織想辦法變小。為什么呢？因?yàn)?0000人的公司，或者100人的公司，員工的成就感會(huì)變得很小。而最小的作戰(zhàn)單位有活力，公司就有活力。

要信任員工，也要提倡員工的自我約束。效率的提升，光是自我驅(qū)動(dòng)是不夠的，還要有約束。但是90后不喜歡被約束，怎么辦？那就提倡自我約束。

在阿里加班，可以吃一頓晚飯，公司出15塊錢(qián)，一年大概要吃掉差不多2000多萬(wàn)加班餐費(fèi)。最早的管理辦法很簡(jiǎn)單，員工提申請(qǐng)，主管撕張餐券給你。這個(gè)制度很正常，用了很多年。但是，這個(gè)制度是不是真的好？

第一，誰(shuí)也沒(méi)有規(guī)定工作到幾點(diǎn)算是加班。所以確實(shí)有一批人，6點(diǎn)吃完飯，7點(diǎn)就走了，也沒(méi)有什么制度說(shuō)這不可以。第二，我們從來(lái)沒(méi)有去想，每天五六千人提加班申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)發(fā)一張券，這個(gè)動(dòng)作，花了多少時(shí)間、多少錢(qián)？

后來(lái)我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，不加班最好不要吃。但是如果你今天覺(jué)得很累，想吃完以后再回去，也沒(méi)關(guān)系。反正公司是我們大家的，把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

你的公司，你的組織，有沒(méi)有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么產(chǎn)生的，組織的效率就是這么下降的。我們相信大部分團(tuán)隊(duì)能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，要有什么樣的道德底線。群眾之間也是會(huì)互相監(jiān)督的。

摘編自混沌研習(xí)社

組織提升篇

如何帶領(lǐng)一幫聰明人？

帶領(lǐng)著圣達(dá)菲學(xué)院（SFI）250多位各學(xué)科頂尖科學(xué)家的大衛(wèi)·卡拉克爾，曾被列入“改變世界50人”的榜單。如何帶領(lǐng)一幫聰明人做事？以下是他分享的六點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

1.一定要保持謙遜。領(lǐng)導(dǎo)一群天才的必要前提就是謙遜。網(wǎng)羅頂尖人才共同做事的方式，就是鼓勵(lì)他們成為組織的一員，而不是生硬地推銷(xiāo)理念或是過(guò)度管理。“天才們需要有好榜樣帶領(lǐng)。”

2.不要美化失敗。很多負(fù)責(zé)提升企業(yè)創(chuàng)新能力的管理者都在提倡慶祝失敗。然而，失敗不應(yīng)該慶祝，重新梳理面臨的挑戰(zhàn)才是關(guān)鍵。“在圣達(dá)菲學(xué)院，我們只慶祝成功，以及大膽實(shí)驗(yàn)。”

3.鼓勵(lì)聰明的過(guò)失。領(lǐng)導(dǎo)者要多創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓人們互相分享看似“漏洞百出”的想法。雖然想法不成熟，但沒(méi)準(zhǔn)能借此打磨出真正的創(chuàng)新。不過(guò)，設(shè)定這些條件不代表支持失敗。

4.組織是鍛煉的熔爐。鼓勵(lì)認(rèn)真又有建設(shè)陛的辯論。不過(guò)在很多企業(yè)，建設(shè)性的討論往往遇到文化、制度方面的阻礙。比起創(chuàng)新，人們往往更看重內(nèi)部和諧。對(duì)此，關(guān)鍵在于找到平衡點(diǎn)：打造既能輕松分享又敢于提出質(zhì)疑的氛圍，從而享受到不同觀點(diǎn)碰撞的好處。

5.像研究最佳做法一樣，研究愚蠢做法。“如今，所有企業(yè)都在努力追求智慧，為什么沒(méi)幾家肯下功夫研究愚蠢呢？”不斷克服集體愚蠢一直是領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分。扁平化的自然結(jié)構(gòu)就避免了一些問(wèn)題，但只有結(jié)構(gòu)上的安排還不夠。大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要懂得審時(shí)度勢(shì)——有時(shí)要利用官僚體制，有時(shí)則要徹底繞開(kāi)復(fù)雜的層級(jí)。

6.堅(jiān)持不懈。事事不順的時(shí)候，哪怕最基礎(chǔ)的管理方法都不起作用的時(shí)候，也一定要堅(jiān)持下去。只要愿景沒(méi)問(wèn)題，目標(biāo)站得住腳，你的堅(jiān)韌程度就可能超出自己的想象。

摘編自《哈佛商業(yè)評(píng)論》

羅伯特·沃爾科特

“高才低就”未必沒(méi)前途

“你的資歷太高”可能是求職被拒的諸多糟糕理由中最差的一個(gè)。這種借口背后隱藏了一系列的擔(dān)憂：擔(dān)心雇用求職者的成本過(guò)高；擔(dān)心他們太自大。然而一項(xiàng)新的研究表明，一旦資質(zhì)良好的員工對(duì)本職工作輕松掌握之后，通常會(huì)富有成效地運(yùn)用他們的剩余時(shí)間。

很多人的工作完全可以輕松完成，而且隨著自動(dòng)化推高專(zhuān)業(yè)人士的薪資，而高資歷的人員被迫去申請(qǐng)較低等的職位，這種能力過(guò)剩的現(xiàn)象將越來(lái)越多。懂得怎么管理這些人則變得更為重要。

擔(dān)心資歷過(guò)高的人在工作中會(huì)變得消極，這是有根據(jù)的。的確，無(wú)聊會(huì)帶來(lái)威脅和懈怠，但工作中也常有略有余力的雇員，利用空閑時(shí)間來(lái)重新思考如何完成他們的工作，這是一種被稱(chēng)為“任務(wù)重塑”的做法——他們會(huì)開(kāi)展更有創(chuàng)造力的活動(dòng)，為公司做出貢獻(xiàn)。例如，那些專(zhuān)注于讓他們的課堂活動(dòng)變得更生動(dòng)活潑的老師，以及那些運(yùn)用自己的額外技能設(shè)計(jì)出創(chuàng)新性新產(chǎn)品的技師。

有案例顯示：手下有一批技能過(guò)剩的知識(shí)型員工可能會(huì)帶來(lái)很大的回報(bào)。在美國(guó)問(wèn)答網(wǎng)站Quora.com上一則關(guān)于“在谷歌工作的消極方面”的回答中寫(xiě)道：最糟糕的是，雇員對(duì)于他們的工作來(lái)說(shuō)資歷過(guò)高……別人眼中的“真棒”在這里只是平均標(biāo)準(zhǔn)，而工作本身又不是特別難上手，所以很難脫穎而出。

這或許是真的。然而凡能雇用“真棒”的員工來(lái)從事不那么“棒”的工作的公司，往往都能保持業(yè)界領(lǐng)先。

摘編自FT中文網(wǎng)安德魯·希爾

線上評(píng)論帶來(lái)的商機(jī)

一項(xiàng)最新研究顯示：大多數(shù)消費(fèi)者有定期閱讀在線評(píng)論的習(xí)慣，并且對(duì)于評(píng)論的信任度較高，在涉及購(gòu)物決策時(shí)，這些評(píng)論也同樣具有十足的影響力。

評(píng)論很重要，是一個(gè)持續(xù)的觸點(diǎn)。93%的消費(fèi)者表示，在線評(píng)論會(huì)影響他們的購(gòu)物決策；58%的消費(fèi)者至少每周都會(huì)瀏覽評(píng)論。

質(zhì)量比價(jià)格更重要。63%的消費(fèi)者愿意為同款產(chǎn)品或服務(wù)多支付15%的費(fèi)用，前提是他們能獲得更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

內(nèi)容為王。留言的內(nèi)容至關(guān)重要。消費(fèi)者不會(huì)只關(guān)注商品的評(píng)論數(shù)量或者總體評(píng)分。他們會(huì)仔細(xì)地查看評(píng)論的細(xì)節(jié)內(nèi)容，以此來(lái)推斷商品的消費(fèi)者體驗(yàn)。

評(píng)論是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。如果店家向消費(fèi)者征求意見(jiàn)，77%的人很愿意作出評(píng)價(jià)。但是，他們?cè)敢饬粞圆⒉灰馕吨麄兙蜁?huì)給出評(píng)價(jià)。如果你希望他們作出反饋，那么你就應(yīng)該盡可能地簡(jiǎn)化評(píng)論過(guò)程。

熟悉度會(huì)增進(jìn)信任。消費(fèi)者對(duì)于一個(gè)網(wǎng)站的熟悉程度，會(huì)影響他們是否相信網(wǎng)站上的評(píng)論內(nèi)容。定期關(guān)注你的目標(biāo)客戶(hù)群經(jīng)常使用的網(wǎng)站或者App。

但事實(shí)上，僅有13%的中小企業(yè)設(shè)置了讓消費(fèi)者進(jìn)行在線評(píng)價(jià)的功能。在推廣產(chǎn)品的同時(shí)，讓消費(fèi)者可以在線上分享他們的購(gòu)物體驗(yàn)，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)聲會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)。

摘編自界面新聞Laurie Fullerton

彼得·蒂爾：好公司無(wú)法被貼標(biāo)簽

《從0到1》的作者彼得·蒂爾認(rèn)為，無(wú)法準(zhǔn)確描述其業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的，就是好公司。

硅谷有一些流行詞匯，比如說(shuō)教育軟件、醫(yī)療健康軟件、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等，但是如果聽(tīng)到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司用這些詞自我標(biāo)榜，那你應(yīng)該趕緊走開(kāi)，因?yàn)槿巳硕寄芾斫膺@些詞，這樣的公司沒(méi)什么特別之處，只是在唬人，好公司是不會(huì)用一連串熱詞來(lái)描述自己的。

像Facebook、谷歌這樣的公司，其實(shí)是無(wú)法被哪個(gè)詞準(zhǔn)確概括的，又或者說(shuō)，被我們用錯(cuò)誤的詞語(yǔ)概括了。比如我們認(rèn)為FaceboOk是社交網(wǎng)站，但重要的不是社交，而是真實(shí)身份，這也是Facebook真正的成功之處，它是第一家在網(wǎng)上建立真實(shí)身份的公司。

再來(lái)說(shuō)谷歌，我們常說(shuō)它是個(gè)搜索引擎。但這其實(shí)不是最重要的，最重要的是，谷歌是第一個(gè)以機(jī)器為主導(dǎo)的搜索引擎，這個(gè)分類(lèi)，以前從未有過(guò)。

作為投資人的彼得·蒂爾是在告訴大家，最重要的是找到別人看不到的閃光點(diǎn)。什么是只有你知道，而別人都不知道的。

什么樣的公司可以達(dá)到壟斷？一般我們會(huì)認(rèn)為，正確答案是有別人無(wú)法復(fù)制的創(chuàng)新技術(shù)。但是彼得·蒂爾認(rèn)為，更重要的是，長(zhǎng)期來(lái)看這項(xiàng)技術(shù)的領(lǐng)先是否能夠持續(xù)。

他還總結(jié)了成功壟斷一個(gè)行業(yè)的決定性三要素：一是小型初級(jí)市場(chǎng)，也就是很少有人在這類(lèi)項(xiàng)目上創(chuàng)業(yè)，市場(chǎng)還沒(méi)有被充分開(kāi)發(fā)；二是產(chǎn)品有—定的用戶(hù)黏性；三是邊際成本為零。比如IT領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，邊際成本幾乎為零，項(xiàng)目就有擴(kuò)張性和極大的盈利性。

摘編自長(zhǎng)石資本普魯托

個(gè)人成長(zhǎng)篇

逃離“同溫層”

在氣象學(xué)中，“同溫層”是指大氣層中的平流層，在平流層里面，大氣基本保持水平方向流動(dòng)，較少有垂直方向的流動(dòng)。

這與管理學(xué)中的“群體迷思”類(lèi)似。我們?cè)偈煜げ贿^(guò)的就是中國(guó)人講究的‘鉿群”，“槍打出頭鳥(niǎo)”，于是個(gè)體會(huì)傾向于附和主流意見(jiàn)以獲取接納和認(rèn)同，不敢當(dāng)“刺兒頭”。

到了網(wǎng)絡(luò)虛擬世界，群體迷思會(huì)更加凸顯。無(wú)論是國(guó)外的推特、Facebook，還是中國(guó)的微博、朋友圈，人們往往會(huì)追蹤與自己立場(chǎng)、觀念接近的信息源，屏蔽或拉黑自己厭惡的相反意見(jiàn)者。而聰明無(wú)比的大數(shù)據(jù)又會(huì)根據(jù)我們過(guò)往的信息使用習(xí)慣和歷史行為，通過(guò)算法把最對(duì)我們胃口的新信息推送到我們面前。“信息同溫層”由此產(chǎn)生。

久而久之，你自認(rèn)為接觸的信息渠道多元，但事實(shí)上，每天看到的都是你愛(ài)看、你熟悉、你看了不會(huì)覺(jué)得陌生的資訊，會(huì)在你身邊豎起一道又一道厚厚的圍墻，而那些與你習(xí)慣的領(lǐng)域和價(jià)值觀稍有差距的訊息，很難有機(jī)會(huì)出現(xiàn)在你的眼前。

這一點(diǎn)被心理學(xué)家的研究所證實(shí)。有大量證據(jù)表明，人類(lèi)理性決策的能力其實(shí)極其脆弱。人們尋找接觸新資訊時(shí)，通常不會(huì)是為了找到能與自己所持觀點(diǎn)形成辯論，或使其更加豐富完善的內(nèi)容，而是為了證實(shí)自己原有想法的正確高明。這樣的信息環(huán)境，不但不利于消除偏見(jiàn)，反而會(huì)助長(zhǎng)偏見(jiàn)。沒(méi)有人愿意相信，對(duì)方可能和你一樣，是在真誠(chéng)地持有和表達(dá)另一種觀點(diǎn)。彼此的同溫層仿佛兩個(gè)世界；但其實(shí)，這兩個(gè)世界都在我們身邊。

如何“逃離同溫層”呢？學(xué)會(huì)多傾聽(tīng)他人，并不是說(shuō)要勉強(qiáng)自己接觸和結(jié)交不喜歡的人，但不妨多認(rèn)識(shí)和傾聽(tīng)來(lái)自不同領(lǐng)域的人的觀點(diǎn)與見(jiàn)解；拓寬信息來(lái)源渠道，多閱讀，多思考；對(duì)于真假難辨的資訊要檢索證據(jù)確認(rèn)，避免扣帽子、人身攻擊的罵戰(zhàn)；培養(yǎng)多元興趣和廣闊視野，不要把自己關(guān)心的一小塊天地當(dāng)成世界的全部。

不要再滿足于待在自己舒服的同溫層里了，出來(lái)透透氣吧。

摘編自FT中文網(wǎng)李佳佳

八種反應(yīng)表示員工認(rèn)可你

第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經(jīng)讓每個(gè)人明白了你對(duì)他們的期望，并且賦予了他們充分的自由去做自己認(rèn)為正確的事情。

第二，當(dāng)你回到辦公室，你的員工會(huì)主動(dòng)告訴你他們做了什么，為什么那樣做，出現(xiàn)了什么樣的結(jié)果。這意味著他們對(duì)自己做的事隋相當(dāng)自信，并且相信你也認(rèn)為他們做對(duì)了。

第三，在你召開(kāi)例行會(huì)議時(shí)，你的員工個(gè)個(gè)都很放松，并且能夠暢所欲言。如果開(kāi)口的人寥寥無(wú)幾，意味著你平時(shí)可能太過(guò)嚴(yán)苛。

第四，對(duì)于公司里發(fā)生的一切，鮮有人傳播小道消息或無(wú)端猜測(cè)。這意味你的溝通工作做得相當(dāng)不錯(cuò)。

第五，你的員工對(duì)待客戶(hù)的方式與你對(duì)待客戶(hù)的方式一樣。這意味著你已經(jīng)在這方面給員工確立了一個(gè)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，也意味著他們非常清楚公司的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該做什么。

第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無(wú)間。通常，員工之間沖突不斷，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)容忍某些人的不良表現(xiàn)。當(dāng)他們之間合作無(wú)間，往往意味著你是一個(gè)公平、得力的領(lǐng)導(dǎo)者。

第七，在收到你的負(fù)面反饋后，你的員工不會(huì)生氣或覺(jué)得震驚。這意味著員工認(rèn)可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負(fù)面反饋的技巧。

第八，當(dāng)出現(xiàn)人手不足的情況時(shí)，你的員工會(huì)主動(dòng)推薦好的候選人，員工流失率低。這意味著他們樂(lè)意追隨你，樂(lè)意與你一起工作。

摘編自世界經(jīng)理人網(wǎng)

為什么領(lǐng)導(dǎo)必須擅長(zhǎng)搞好關(guān)系？

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家莫瑞拉·埃爾南德斯等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)：注重人際關(guān)系的思維模式非常重要，它是理解其他所有活動(dòng)的渠道。

有別于系統(tǒng)地評(píng)定能力或?qū)彶槠髽I(yè)環(huán)境，人們?cè)谙嗵帟r(shí)會(huì)首先關(guān)注別人如何對(duì)待自己。“員工的信任大體上都建立在與領(lǐng)導(dǎo)者的人際互動(dòng)。”

他們會(huì)很快評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。如果這一評(píng)估是正面的，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)得到信任，其他類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)力也會(huì)起作用。也就是說(shuō)，只有獲得信任的領(lǐng)導(dǎo)者，他的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)與決策優(yōu)勢(shì)才會(huì)被認(rèn)可，他的指令也更可能被員工接受。

不過(guò)，我們也需要注意，人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著和所有同事都建立親密關(guān)系。待人友好并不足以建立信任，更需要理解下屬的優(yōu)勢(shì)與不足，并為他們提供批判性、建設(shè)性反饋創(chuàng)造有利條件。

領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是新晉領(lǐng)導(dǎo)者該如何構(gòu)建信任？

1.積極傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，知道他們?cè)谡f(shuō)什么以及他們對(duì)所說(shuō)內(nèi)容的感受。

2.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在重大決策上努力，并讓團(tuán)隊(duì)信息暢通。

3.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常分享自己的想法和見(jiàn)解。

4.尋求不同的意見(jiàn)，尊重并考慮反對(duì)的聲音。

5.不分級(jí)別或職位，公平地對(duì)待每個(gè)人。

6.提供客觀、具體、可操作的反饋，不管是正面的還是負(fù)面的。

7.理解團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)目標(biāo)、能力和在機(jī)構(gòu)的職位。

摘編自《中歐商業(yè)評(píng)論》