梁信軍為什么突然撤伙？

景素奇

2017年3月28日晚10時，復星國際在港交所發布公告：公司創始元老、復星國際副董事長、首席執行官梁信軍宣布辭職。由此離開其一手參與創辦、供職25年的公司。聯想到2012年12月起，只休假3個月的復星四劍客之一的聯席總裁、復地集團董事長范偉，至今也沒有回歸。至此被業界傳位美談的復星四劍客，已有一半因“健康”原因離場。

梁信軍的辭職顯然遠比只負責地產的范偉辭職影響大。而他離職引起的除了轟動，更還有感動。梁信軍的辭職信，道出了一位創業元老離職時的不舍、失意、無奈和期待等復雜情感。而相對應的另一封信，則來自復星董事長郭廣昌，充滿了深情、歉意、理想、初心和期盼，也超級復雜。我相信這兩封信一定讓很多復星人落了淚，特別是那封辭職信。

從兩位創始人呼應的兩封信中，可以讀出兩人對復星的深隋，以及兩人在創業25年中結下的深厚友誼。那為什么梁信軍還要辭職？而且這么突然？所謂健康，所有人都知道這只是一個體面的借口——真正的原因是什么？

基于我對兩位主角的私下接觸，及對復星的認知，和我做老板創業的感受，應《中外管理》楊光總編之約特做如下分析。

戰略是老大的，還是大家的？

組織發展的戰略，最初是大家共同商定的。但隨著組織規模越來越大，業務越來越多元，到了不依靠個人力量來駕馭時，老大的日常工作就是指方向、定戰略。于是關于方向戰略的信息越來越多地匯集到老大這里，老大對大方向的把握越來越按自己的感覺走。而一同創業的二老板們則越來越把精力、智慧用在了執行上，對戰略把握花費的時間越來越少，而看到的信息和問題也是偏執行層面，企業越大自然問題越多。

就這樣，大老板和二老板對企業戰略的認知越來越有偏差。二老板們想解決眼前問題，老大卻想解決遠期問題，對一線的隆隆炮聲要么聽不到，要么聽到的是被包裝過的。于是，二老板們認為當務之急的現實問題，甚至認為這才是真正的戰略問題，卻常常得不到解決。兩者的戰略分歧明明越來越大，但老大仍不斷提出新的戰略目標，于是二老板們越來越失望甚至心寒。他們認為企業雖然發展了，但自己在企業戰略方向的影響力越來越小，自己的意見不能采納。如果繼續下去，他們預判企業風險會越來越大，甚至可能危及自身。既然自己不能影響企業往正確的方向走，干脆撤退不干了。對這點，醉心于望遠的老大，往往察覺不到二老板們這一微妙的心理變化。時間久了，二老板們最終說服了自己，離開了自己本來割舍不下的創業團隊。

能否給兄弟們喘口氣的機會？

雖然梁信軍的辭職信和郭廣昌的回信各說各的，但從二者的信中還是讀出了呼應的內容：二老板們始終奔波在創業的道路上，很累，非常渴望有喘息的機會，但老大卻始終不給。

梁信軍寫道：“無論天資、情商、智商、財商，我自認只是中上。1992年創業，能成為今天這樣成就和體量的復星一員，25年前、乃至10年前，我都是萬萬想不到的……”“我感謝你們在復星爬坡深展需要出力的時刻，允許我離隊休養?！鼻耙痪潆m然包含了自謙和自豪，對公司的成就心滿意足，但與后一句聯系起來，則說明自己實在是爬不動了。

而郭廣昌回信寫道：“我還記得信軍有次接受媒體采訪時，這么評價我：廣昌到了一定高度，一定又會提出下一個更高的目標?，F在我也在反省自己，是不是就像爬山，有時候我沒有顧及大家是否疲憊，卻一直望著更高的山峰，心里總想著跟大家一起往前走。但其實，可能我們隊伍里面已經有同伴需要喘口氣、需要休息了。”

一個代表組織成員，太累了，想休息喘口氣；另一個則代表組織，在激烈競爭的市場中，持續不斷地給組織提出目標，牽引、催促大家前行。

那為什么老大很少有喘口氣的訴求呢？難道老大不知道疲倦嗎？為什么同是創始人，同時出發，一個想喘口氣，一個則不斷地提出新目標、新挑戰呢？

一是角色使然。郭廣昌們作為老大，必須自我驅動，持續前行，否則企業早已停滯前進。所以老大是企業的發動機。而二老板們，則完全看老大的要求和狀態來行事，如若不然，也不成為一個團隊。畢竟一個團隊只能有一個核心和一個方向。老大之所以成為老大，在于其相對于其他創業成員更有老大的某些特質，于是大家推舉他為老大。再在后來長期的摸爬滾打中，強化了這種做老大特質，所以老大越來越像老大。而二老板們最初也許與老大沒有特別大差別，但在后來的歷練當中，逐漸唯老大馬首是瞻，自己就越來越像老二。

二是休息方式不同。老大的休息大多都是主動的，只有涉及不可抗力才會被動休息。比如協助司法調查。同樣，老大干事也是主動的，是自己想干的。無論是作還是息，都是自己主動把握的，是與生命律動和諧一致的。老大想干什么，就招呼大家討論協商；老大想休息，大家都不好意思打攪。而二老板們不行，正休息時，被老大臨時安排了事隋，馬上就得去干；而自己想干點事，則必須和老大商量后才能干。所以，二老板們的作與息都是處于被動狀態，與自身的生命律動規律不和諧，所以更累。而且有些活，是自己不同意、不喜歡的，這必然引起心情不爽。而老大則干的大多是自己想干的，所以爽。

三是方向感不同。老大的角色，必然強化老大的目標感和方向感；而二老板的角色，則強化了老二的跟隨感和服從感。所以，領路人往往不覺累，而跟著走的人往往很累。所以，當二老板們長期被動作與息之后，總想休息一下，喘口氣。然而，喘口氣對于他們恰恰是奢侈品。

四是累的地方不同。老大總是動腦筋，定戰略、作決策，而剩下的執行則是老二們的事。老大定完戰略、作完決策后，又開始動腦筋想下一步的事，而負責執行的老二們則是要結果的，需要持續的耐力和克服實際的困難。老大是動腦的，老二是動手的，所以老二累的是身體，更想喘口氣。

老大的脾氣，老二能忍多久？

郭廣昌回信中寫道：“在公司，我對別人還算比較客氣；但對信軍，這二十幾年我一直沒有客氣過，該說就說、該批評就批評。當時我覺得肯定我是對的，但其實也未必盡然。這樣的二把手，信軍得需多少的容忍、多大的艱難調整，才能接受和面對當著大家的這種批評，換成我一定沒有他這樣的隱忍。實在太多的抱歉，太不容易了?！憋@然，郭廣昌的脾氣不小。人們常說老大脾氣往往都不好。反之老大脾氣好的結果會是怎么樣？肯定沒規矩、各干各的。俗話說：慈不掌兵。脾氣太好者，肯定不適合做老大，至少是在中國。

這段話，也透射出郭廣昌作為老大角色使然。老大，天然地代表了組織，代表了政治正確，所以，老大可以批評任何人。而如果是老大不正確，二老板們只能以適當時機、恰當方式來提建議。

此外，老大批評組織成員往往是有區別的。往往與自己感情最近、最親密無間的人，批評最狠，最不講方式。反而對那些感情不近的人，則往往講究策略和方式。再者，對兄弟般情感的二老板們的這種狠批，還有一個示范效應：連他我都敢狠批，甭說其他人了。有時老大批評兄弟般情感的老二，實質上是批評其他人，指桑罵槐。

這些二老板們也心知肚明，他們雖然能理解、隱忍，但并不一定老大所有的批評都能忍耐，并不是任何事情都能忍耐，并不是任何場合都能忍耐。特別是以下六種情況，往往隱忍不了。

一是老大不慎觸痛了二老板不為^知的敏感痛點。

二是二老板們身體不佳仍堅持工作，本需表揚和認可，但老大沒關注到，反而痛批。

三是二老板們為公司或說為老大本人的事情操心，而忽略了某些事情導致了錯誤，遭到了老大的痛批。

四是二老板們自身家庭或感情不順，心情郁悶時，卻遭到了老大劈頭蓋臉的批評。

五是二老板們本身正確，是老大出了錯誤，但老大自認為正確，批評了二老板們。

六是本來都是按老大的旨意做事，但老大事多給忘了，遭致老大批評。

時間久了，老大批評二老板們習慣了，往往不假思索，信口就來，甚至忽略了二老板們被批評后的心緒及臉色的變化。二老板們雖然一直忍耐也習慣了，但忍耐都有個限度，一旦極限突破，往往不可收拾。也因此，梁信軍會在辭職信中說：“無論天資、情商、智商、財商，我自認只是中上?！边@里的潛臺詞是：一則能力有限，遭到老大的批評是應該的。二則當不斷有越來越優秀的人進入后，自己駕馭起來感覺越來越吃力。三則老大經常表揚新人，持續批評自己，強化了自己的弱勢心理，甚至有時說者無意，聽者有心。隨著公司不斷壯大、業務逐漸多元時，二老板遭受老大批評時，會感覺自己在阻礙企業的發展，選擇繼續忍耐，反而影響公司發展，不如干脆撤退算了。

這里必須要說的是，有時候老大的脾氣，不僅僅是發脾氣，還會延伸到出狠手的層面。企業有成了，老大對待實在跟不上的創業元老，也必須忍痛割愛，不得不下狠手。但這會令其他眾多二老板心寒。尤其當自己遭遇老板的暴脾氣批評時，自然會想起老大之前處理某某創業元老的狠勁，于是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老話，干脆在老大對我舉起屠刀之前，主動退出，避免狼狽。

創業初心，能激勵老二走多遠？

郭廣昌回信中寫道：“記得最初，我們說自己創業，最大的好處是，每天可以做不同的事情，都可以做著之前沒有做過的事情。確實這25年來每一年的復星、每一天的復星都是不一樣的。但是只要愿景還在，初心不改，復星就還是復星。我們都會離開，所以說我們都是過客，信軍是過客、我也將是過客，大家都將是過客，但我們共同的希望就是讓復星的事業走得更遠、我們的初心代代相傳。現在，讓信軍先休息一下，我、阿汪還有各位，繼續為與我們休戚相關的每個人的健康、快樂、富足而向前走，繼續把‘助天下的初心傳遞下去?！?/p>

郭廣昌這段話說得很真誠，很有情懷，是一位有責任感的企業老大說的話。團隊的使命可以激勵大家一同創業，但一同走過創業階段、企業發展到一定規模，創業伙伴們都獲得足夠財務自由后，創業的初心還能激勵創業伙伴們走多遠？大老板也許由于角色的原因，不斷強化老大的使命感，能繼續激情澎湃奮斗下去，但二老板們能堅持下去嗎？而且即使是大老板，在遭遇意外后，就一定還能保持創業初心嗎？比如意外生病、意外牽連。有很多老板就是因為意外案件被牽連后，就此三觀發生逆轉，盡棄創業初心，甚至收心移民。大老板尚且如此，更何況二老板呢？

同是創業伙伴，但不同人心目中的滿足感是不一樣的。所以梁信軍講道：“1992年創業，能成為今天這樣成就和體量的復星一員，25年前、乃至十年前，我都是萬萬想不到的……我已經十分滿足了?！奔热皇譂M足了還會繼續奮斗嗎？

如何應對老二撤伙？

我在《中外管理》發表的《如何避免成為“中國散伙人”》一文中提出：畫餅、齊跑、換人、改制，是企業保持長青的基本手段，也是避免分家散伙的重要保障。避免散伙是中國創業伙伴們面臨最大的挑戰。不過作為創業伙伴們，如果事業創成、財務自由后，初心能激勵大家并肩前行，就一同前行，如果不行，就先行離隊，不傷和氣。只要初心在，會有更多的人加盟到這個團隊，由新伙伴們繼續懷揣初心前行。撤伙是企業發展中再正常不過的事情，沒必要強求，等到一個階段，老大也有撤伙的時候，更何況老二呢。我黨一大創始人，能堅持到建國勝利的也只有兩人。最好的情況是能并肩遠行，能走多遠就多遠，但不合適的時候，一定不要勉強，同時保持良好的友誼，妥善處理股權和財富分配問題。

責任編輯：楊光