王懷南 戰(zhàn)爭哲學(xué)澆灌寶寶樹

史亞娟

他就讀于清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)，曾是麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人，但在十年前回國創(chuàng)業(yè)時，這些引以為豪的過去卻成為別人眼中的“短板”。

不僅因為有人擔(dān)心他“水土不服”、職業(yè)經(jīng)理人“毛病多”，更因為他是一個大男人，非要做母嬰行業(yè)！

但他認(rèn)為，要想成功，必須跨出舒適圈.刺破以前的自己。任何事物都有“一萬小時定律”，一萬小時的錘煉，是任何人從平凡走向卓越的必要條件！

十年一木，在他的“鷹式管理”與戰(zhàn)爭哲學(xué)下，他領(lǐng)軍的“寶寶樹”已成為行業(yè)翹楚。

采訪當(dāng)天，王懷南有些疲憊。凌晨，他剛從馬云的“湖畔大學(xué)三期”歸來。

路過他的辦公室時，你會看到一個正在深度思考的凝重臉龐。不一會兒，這個大男人又帶著親和的笑意，走進會議室與《中外管理》記者攀談起來——也正是這個溫婉的笑容，方才讓記者把他和母嬰行業(yè)相“匹配”。

但接下來，違和感再次襲來。因為在王懷南口中，戰(zhàn)爭、核彈、硝煙是高頻用語，這又回到了不少人的原始疑問：一個大男人，怎么會去做母嬰行業(yè)，又怎么會做得風(fēng)生水起，甚至有些戰(zhàn)無不勝的味道？

估計很多人想知道答案。

王懷南領(lǐng)軍的“寶寶樹”，已是中國規(guī)模最大、最受關(guān)注的母嬰家庭服務(wù)平臺，瞄準(zhǔn)的是快速增長的6000萬中國年輕父母以及由此輻射到的價值540億美元的孕嬰童經(jīng)濟規(guī)模。

和許多企業(yè)家一樣，寶寶樹創(chuàng)始人王懷南喜歡研究戰(zhàn)役。他甚至專門給旗下母嬰電商的高管放假去閱讀兩套書——《北上》及《解放戰(zhàn)爭》。前者講述的是紅軍在長征初期如何從一片混亂中殺出來，后者則著重于目標(biāo)清晰后如何執(zhí)行得更加“干脆”。

這確實和電商行業(yè)有某種程度的雷同。“電商這件事J隋，最初有著長征剛剛開始時的混亂，你要把混亂當(dāng)成滋養(yǎng)。”王懷南如此解讀，“而當(dāng)混沌消失，則需要狂熱到不可思議的執(zhí)行。”

創(chuàng)業(yè)十年，其中自然不乏跌宕。今天，大家能看到的是，寶寶樹已從當(dāng)初的“稚嫩幼苗”，成長為一棵覆蓋90%中國線上母嬰用戶、每月獨立訪問量超兩億的“參天大樹”，甚至在資本寒冬最慘烈的2016年，完成了逾30億元巨額融資而一舉躋身國內(nèi)“百億估值俱樂部”。

不僅因為心懷戰(zhàn)爭觀，恰恰又因不為戰(zhàn)爭左右。“從某個層次上說，應(yīng)既有戰(zhàn)爭格局，又沒有戰(zhàn)爭格局。這看似矛盾，實則每一次我們做‘壞的事情都跟競爭對手無關(guān)，每一次贏也都因我們找準(zhǔn)了自己的路，就非常堅決地沖了下去。”王懷南對《中外管理》說。

交流-電商-早教：步步為營的戰(zhàn)斗

2017年3月8日，在寶寶樹“十周年慶典”上，王懷南正式宣布與美國著名玩具公司美泰達成戰(zhàn)略合作，攜手打造‘兒童玩耍場地”，且目標(biāo)遠大——“5年里至少要做5000家”。

這正是王懷南的新打法，力爭將早教做到極致。

其實，在此之前，寶寶樹已經(jīng)在北上廣“偷偷試驗”了5家店，效果還不錯。由寶寶樹輸出用戶和品牌，美泰輸出IP和內(nèi)容，并引進中國最優(yōu)秀的早教團隊金寶貝，直接深入社區(qū)——如今線下早教機構(gòu)盡管不少，但分布極度不均，這給用戶造成了諸多不便，也成為寶寶樹堅持打造社區(qū)早教中心的原因。

寶寶樹希望借助自己的早教板塊，將家庭教育與課堂教育銜接起來。甚至打造早教領(lǐng)域的“星巴克”，分布密集、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便捷而可信任。

在王懷南看來，這就是已逐步壯大的寶寶樹，對母嬰人群應(yīng)該有的擔(dān)當(dāng)。當(dāng)然，對王懷南而言，其戰(zhàn)略目的也不言而喻：培養(yǎng)下一代目標(biāo)客戶群。抓住如今年輕父母對早教的需求，為寶寶樹開辟一個新天地。“寶寶樹已不再是一個簡單的母嬰互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站了。”

不同于近幾年興起的單純母嬰電商，寶寶樹是從構(gòu)建母嬰社區(qū)起步的。2007年創(chuàng)立初期，王懷南曾邀請近百名媽媽展開調(diào)礬調(diào)研得到的結(jié)果是，知識、交流、記錄、購物，這四大媽媽們的需求從未變過。其中學(xué)習(xí)育兒知識是最剛性、高頻的需求，再往下是交流和記錄，最后才是購物和電商。

王懷南時刻牢記此順序，也因此，寶寶樹的“社區(qū)”基因在那一剎那，便已經(jīng)奠定了。度過創(chuàng)業(yè)初期的“浪花”后，王懷南似乎讓寶寶樹陷入了長達八年的“沉寂”。此間這家公司似乎只圍繞一件最重要的事——獲得媽媽的信任。

“我們只是在創(chuàng)業(yè)中間階段努力做好社區(qū)，不想過早引入商品對媽媽們的交流帶來干擾，這是應(yīng)該的，也是一個健康現(xiàn)象。”王懷南解釋說。

到2013年，在全球母嬰社區(qū)領(lǐng)域，寶寶樹已經(jīng)超過美國母嬰社區(qū)Babycenter，居全球第一。毫不夸張地說，諸多新手父母們自備孕期時就將生活和寶寶樹進行了捆綁。大家在這里上傳家庭日記、家庭照片，學(xué)習(xí)育兒知識，對育兒問題進行互動解答。用戶群體之大以及如此高的信任度，構(gòu)成了寶寶樹的核心殼爭力和商業(yè)模式護城河。

此時，從社區(qū)到電商，水到渠成。2015年，寶寶樹的母嬰電商“美囤媽媽”正式上線。它不僅滿足了母嬰用戶對高品質(zhì)商品和貼心服務(wù)的需求，甚至可通過打通知識獲取、內(nèi)容分享、人和人溝通的整套閉環(huán)，做到對用戶需求的“循環(huán)滿足”，寶寶樹的社交屬性優(yōu)勢在此發(fā)揮得淋漓盡致。也因此，盡管起步較晚，但美囤媽媽幾乎自誕生起便一路“開掛”：2015年12月美囤媽媽月銷售額突破2.5億元，2016年4月實現(xiàn)了首次月度盈利，是目前唯一盈利的母嬰電商。

對于過去十年的戰(zhàn)略，王懷南對《中外管理》總結(jié)道：“這么多年，我們主要做三件事，一是扎實打造品牌，建立可信度以增強黏性；二是流量入口，沒有流量的母嬰電商是偽概念，至今已截獲平臺70%-80%的母嬰人群；三是找出自己獨特又可復(fù)制的商業(yè)模式，靠商家廣告和c端電商‘兩條腿走路。”

在王懷南看來，寶寶樹的介入，使得不少純母嬰電商陷入步履維艱的狀態(tài)。但出乎他意料的是，“戰(zhàn)爭并沒有打起來。看匕去，寶寶樹的社交屬性帶來的用戶黏性，已無人敢撼動。但即便如此，下一步如何走，依然很關(guān)鍵。endprint

寶寶樹開始嘗試不僅提供常規(guī)奶粉和紙尿褲等產(chǎn)品，更能讓顧客在走入寶寶樹線上“店面”的那一剎那，就給予其判斷。這不僅僅限于對現(xiàn)有產(chǎn)品的精準(zhǔn)推薦，更涵蓋了那些尚未被感知的產(chǎn)品需求——不僅可以精準(zhǔn)定位，更能真正幫助顧客找到他們需要的產(chǎn)品。

一個頗具代表性的案例是“植觀”孕婦洗發(fā)水。孕婦對洗護用品通常非常敏感，針對這個需求，2016年，寶寶樹推出完全無污染的孕婦洗發(fā)水，只有90天的使用期限，大受好評。下一步是專門為寶寶樹用戶提供一款國外高端童車，同時最大限度地為用戶提供親民價格。

“到最后我們不以交易規(guī)模自豪，甚至不以利潤多少自豪，而是以能否充分滿足80%寶寶樹媽媽的購物需求為判斷標(biāo)準(zhǔn)。”王懷南說。

在王懷南看來，“未來母嬰行業(yè)這場戰(zhàn)爭將更加激烈，‘玩家們將用價格戰(zhàn)方式殘酷拼殺。”而他也自信地認(rèn)為，寶寶樹不會輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭，競爭的資本，依然是平臺大量高黏性流量與人群。“我的判斷是，‘玩家必須滿足母嬰最大宗人群需求，即在母嬰電商提供品牌商品同時，也提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”

這也印證了王懷南當(dāng)初對市場的判斷，以及他清晰的戰(zhàn)略邏輯和節(jié)奏把控力。

“鷹式管理”：宏觀而又細微

身處精細的母嬰行業(yè)，王懷南被多次問到在精細與宏觀之間如何協(xié)調(diào)。他的秘訣是，將自己的弱項隱藏在團隊里。

在寶寶樹，女員工占比達60%以上，且多數(shù)是媽媽級。女員工比例高，自然是為了能更敏感、細膩地感知媽媽們的需求。員工們常常聽到王懷南把杜甫的那兩句詩掛在嘴邊——“感時花濺淚，恨別鳥驚心”。一個詩人看到雨滴在花上，甚至能感覺花兒在哭泣。那么，你怎么去感知一位母親在某篇帖子里的表達，并可以切身體會她的真正需求是什么？更何況，年輪碾過，中國媽媽們已從以70后為主體，逐步演變?yōu)?0后為主體。她們的核心需求盡管從未改變，但習(xí)慣的交流方式，偏愛的包裝形式等，都無時不刻在發(fā)生著變化。只有擁有一顆敏感的心，才能夠站在用戶視角去感悟、去思考。

作為掌舵者，王懷南本人也并不像外界所猜測的那樣“只做大事”的領(lǐng)導(dǎo)者。“我不認(rèn)為CEO要放小管大，你必須把仗打起來。”他又回到了自己的戰(zhàn)爭哲學(xué)。

解放戰(zhàn)爭期間，許多時候毛澤東都是在延安或者西柏坡，每天看看書寫點東西，每三四天發(fā)出一封電報。但在戰(zhàn)爭非常激烈時，他也做了幾件事情：一是直接管到了連級，將指揮權(quán)一直深入到最前沿部隊中。二是每天寫十封以上的電報，且內(nèi)容并非大道理，而是切切實實的具體指揮動作，如某個連隊在什么時間前，應(yīng)該突擊到什么位置上……王懷南饒有興致地給《中外管理》講述。

這也與王懷南推崇的“鷹式管理”一脈相承。

在王懷南眼里，優(yōu)秀的CEO都是能在一萬尺高空翱翔的老鷹。能看到日出日落、世界變幻，但瞬間俯沖下來后，和地面又是基本接近的。

這體現(xiàn)在，他可以宏觀思索十年后的戰(zhàn)略布局，也可以親自參與到員工幼兒“日托中心”以及私密哺乳室的布置上。

意志堅定、樂觀豁達，是王懷南氣場中散發(fā)的突出特質(zhì)。他堅信任何事物都有“一萬小時定律”，一萬小時的錘煉，是任何人從平凡走向卓越的必要條件！用在管理上，他強調(diào)無論帶團隊，還是體察用戶，“火候”到了自然達到一種“舒服”狀態(tài)——左右來回，從容有度。

公司做大之后，往往有“老兵倚老賣老，阻止新人進入”問題，對此王懷南的做法是：義無反顧信任新一代。

歷經(jīng)十年發(fā)展后，寶寶樹在2016年年底公布了第二發(fā)展階段的愿景，更加強調(diào)打造一個以年輕家庭消費升級為核心的會員俱樂部，精準(zhǔn)地滿足中國媽媽們和年輕家庭對于知識獲取、交流交友、記錄成長以及消費購物的需求。

相匹配地，寶寶樹在團隊上也開始做斷舍離，把優(yōu)秀的老人才頂上去，優(yōu)秀的外部人才請進來，同時還要做到新老融合。與此同時，組織架構(gòu)上也適應(yīng)用戶的需求變化，進行了很大調(diào)整。

“寶寶樹每一發(fā)展階段都需配備相應(yīng)人才，上一階段人才能否成為目前階段人才，取決于其是否會隨著公司愿景變化而適時改變。寶寶樹在發(fā)展過程中，不能應(yīng)需而變的，就在原有崗位安居樂業(yè)，既不改變也不安守現(xiàn)狀的只能離開，我不能帶著一個不成長的‘沉重團隊前行。”

刺破以前的自己

清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等高學(xué)歷，加上麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人背景，頭頂無數(shù)光環(huán)的王懷南在創(chuàng)業(yè)初期并非走得順風(fēng)順?biāo)Ｏ喾矗馊擞X得海歸會“水土不服”，職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換有難度，引以為豪的過去卻成為了別人眼中的“短板”。

要知道，“活下去”是領(lǐng)導(dǎo)者在決定創(chuàng)業(yè)的第一分鐘就應(yīng)思考的問題。對王懷南而言沒有刨業(yè)前，一個成功職業(yè)經(jīng)理人身份，帶給他的僅是平常的守業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人總讓人感覺隔著一些東西，可能是客氣，或稱其為“職業(yè)操守”，但創(chuàng)業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和趣味遠高于守業(yè)；因為創(chuàng)業(yè)是赤裸裸的，每天都要思考生存問題，甚至怎樣與競爭對手肉搏或白刃。

2007年王懷南創(chuàng)業(yè)時，是個15年的老海歸，另外兩位創(chuàng)始人——邵亦波、孫至俊也有著相同背景，他們最大的長項是見過很多格局，并具備“有格局”公司規(guī)模運作的方法，短板是都沒在國內(nèi)摸爬滾打過。王懷南對《中外管理》回憶說，當(dāng)年第一個投資寶寶樹的經(jīng)緯投資，最擔(dān)心的就是海歸創(chuàng)業(yè)不接地氣。

但王懷南淡定應(yīng)對，因為他堅信，大公司職業(yè)經(jīng)理人背景的確不太適合從0到1的創(chuàng)業(yè)階段，但一旦他帶領(lǐng)團隊越過這個難關(guān)，達到從1到100或100+時，后續(xù)爆發(fā)的優(yōu)勢也是明顯的。

拋開水土不服，王懷南在創(chuàng)業(yè)初期被質(zhì)問最多的問題就是：一個大男人，為什么要做母嬰？要知道，當(dāng)年母嬰行業(yè)并非人們看好的領(lǐng)域。

其實，王懷南做母嬰事業(yè)的緣起，只因好友邵亦波當(dāng)時問了那句：“拋開商業(yè)規(guī)模或成功可能性，哪個項目最讓你熱血澎湃？”

任何選擇都要基于一定原則，重要的是要有相當(dāng)大的直覺與熱情。王懷南解釋說，在寶寶樹的規(guī)則里，不會因為這東西很火，或投資人很關(guān)注，就招兵買馬去做。

熱情是做一切事情的初心——兩個媽媽相遇，會迅速因育兒話題而熟絡(luò)。寶寶樹正在創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)場景，要關(guān)心的就是用戶吃穿住行及育兒教育需求，這種“場景式關(guān)懷”，才是可以真正解決問題并打動人心的。

十年只做一件事的堅守，讓寶寶樹成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。但與所有風(fēng)口弄潮兒不同，歷經(jīng)母嬰行業(yè)十年風(fēng)云變幻，王懷南有了更深的思考與沉淀——“做事業(yè)不是一年奔襲、三年革命，而要想到十年之后，幾十年之后。在此過程中，你要把一些赤裸裸的問題想清楚，比如生存、比如管理，比如競爭對手，此時你會感到跟世界很近、跟真理很近，因為你在不斷跨出‘舒適圈，刺破以前的自己。”

跨越“舒適圈”、探索前行的未知，無疑是做企業(yè)、做管理最難逾越的障礙。

“母嬰事業(yè)的最大魅力，在于你接觸的用戶都是歡樂而充滿愛心的，這與寶寶樹愿景不謀而合。”王懷南說到此處，有些激動。在他的價值觀里，使命、愿景非常重要，它定義了寶寶樹過去十年以及未來無數(shù)個十年的格局，也是這么多年他帶領(lǐng)團隊快速成長的內(nèi)在動力。

王懷南的目標(biāo)，絕不是讓寶寶樹成為一只互聯(lián)網(wǎng)獨角獸，他把“目標(biāo)”瞄向了改變-2（備孕階段）-6歲的中國年輕家庭的育兒方式、生活方式、學(xué)習(xí)方式、交流方式。“做到這點我們才不愧于這個時代。”他說。

在王懷南喜好的“語境”下，《中外管理》把解放戰(zhàn)爭的勝利比作事業(yè)終極目標(biāo)，問他現(xiàn)在寶寶樹處于什么階段。王懷南說寶寶樹目前處于“1948年”，這已接近寶寶樹初期戰(zhàn)略目標(biāo)。但他更愿意關(guān)注的是下一個十年——那時的媽媽將是一個什么樣的狀態(tài)，她們將如何獲得育兒信息，選擇何種育兒生活方式？

他似乎很喜歡“倒推”邏輯，只要想通這些場景，決策就變得很簡單，一切與此強相關(guān)的事情，自己都會“豁出去做”。

在寶寶樹會議室，掛著一幅周總理半身像油畫——這是王懷南最喜歡的一幅畫像，因為它傳達了一種鞠躬盡瘁的“決絕”及對事業(yè)矢志不渝的忠誠。在王懷南眼中，寶寶樹的事業(yè)，不論是目前發(fā)展勢頭良好的社會化電商，還是未來重點布局的早教市場，都需要這種精神引領(lǐng)，因為任何事業(yè)都不會一蹴而就，母嬰行業(yè)更需要堅持、平和的心態(tài)，并與最初使命緊密捆綁。

責(zé)任編輯：辛國奇endprint