加強金融企業績效管理促進經營發展

修亞妹

摘要：

績效管理是一個過程，不同于績效考核，我國的金融企業的績效管理已經有一定的基礎，但是存在諸多問題，金融企業需要利用大數據建立起完善的信息系統，在此基礎上，進行有效的績效管理，促進金融企業的經營發展。

關鍵詞：金融企業；績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與組織績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。金融企業績效管理體系的設計及其運作具有績效管理的通用性特征，但因其行業發展及管理的專業性，又有其特殊的一面。

一、績效管理的含義及特點

績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。績效管理有以下特點。

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果企業從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效管理就失去了邏輯性，績效目標將無法達成。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化、可追溯的績效目標。

4、績效管理的最終目的是提升員工的能力、激發員工的潛能。從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，這并不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。績效管理就是幫助企業把戰略目標轉化為員工具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，它使企業戰略目標得到有效的分解和落實。

二、我國金融企業績效管理現狀及存在問題

我國的金融企業大致可分為銀行類和非銀行金融類企業，銀行又可以分為國有銀行、股份制商業銀行、農商行、村鎮銀行等；非銀行金融類企業包括小額貸款公司、擔保公司、企業金融公司等。目前我國絕大多數銀行的績效管理已有一定基礎，銀行引入經濟增加值（EVA）為核心的績效評價體系，并應用于績效考評。銀行強化了經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。績效評價體系引入了內控合規類指標，如主管會計委派制、重要崗位人員定期輪換制等。

但是，對于我國的金融企業來說，績效管理體系存在以下問題：

第一，金融企業的管理者在同一次績效評估中的角色通常既是裁判又是教練。當管理者為了薪酬等管理目標去評價員工時，他是在做裁判；當其做績效輔導和員工能力提升規劃時，他在做的是教練角色。這樣導致的結果就是對于支持績效成長的能力要求和價值觀被放在了次要的、形式上的位置，而對于短期目標追求的狀況并未得到根本改善，這種現象在二線分支行這種情況相對更為普遍。

第二、績效考核基本是對“過去”的總結，它是金融企業對員工發放下一步獎金、年度調薪、晉級、培訓發展的重要標準。根據目前5%-8%左右的市場年度調薪，加上通貨膨脹及稅收因素，再乘上績效系數，員工實際調薪系數更加小，可以說大多數員工由此得到的激勵可以忽略不計，更不要說培訓發展了。另一方面，多數銀行的信貸員或金融公司的營銷人員，獎金數基本上與存貸款金額、回款、壞賬率等財務指標直接關聯。

第三、考核周期的選擇。很多金融企業選擇月度考核，可是事實上往往流于形式。問題是，多長的考核周期是最適合的？月度、季度、半年度、還是年度？ “事前”還是“事后”？績效考核往往是滯后結果，“糾偏”的預防作用并不明顯，那么績效管理所能起到的真正作用是什么？

第四、金融企業績效管理量化評價指標的基礎數據不完善。目前金融企業各種系統中保存的數據，面向產品、財務收入管理方面的信息較為全面，但是針對流程優化、客戶消耗成本、產品消耗成本、處理效率、等待時間等信息少之又少。因此，金融企業內部的各種系統難以提供較為完善的全員績效管理量化數據，這使得金融企業在流程、客戶、產品、渠道等方面提高投入產出、提高效能存在較大的困難。如果沒有長期的、完善的數據積累、強大的數據分析能力，金融企業建立高績效企業、提高競爭能力的目標成為空談。

金融企業在管理過程中也存在著一些問題，如政策導向影響、市場競爭加劇，片面強調規模及財務類指標。企業忽視對于員工長期能力的要求，而對于存款總額、新增外幣存款量、銀行卡發行數量等絕對量過度追求。企業對員工的短期激勵過度而長期激勵不足等。

三、解決金融企業績效管理困境的對策建議

第一、進行多層次、多維度、多對象的績效考核

金融企業建立能夠真實反應機構、部門、客戶經理、柜員、中后臺人員、分支行長、產品、客戶實時績效表現的績效評估體系。根據金融企業不同的發展階段，不同機構的發展重點，不同對象的應用目標定義靈活的考核方案，支持規模考核、利潤考核、EVA考核。指標的設計可因職位級別和崗位不同而有結構性差異。如平衡記分卡的四個維度通常可以考慮對于分行行長或是分公司總經理員工采用，對于不同的職責，其權重亦應有所變通。

對于易量化部門，如業務部，人員較多，可以考慮采取強迫分布法，采用不同層級績效管理小組的述職制；對于不易量化人數相對較少的后勤服務部門，結合兩級績效管理小組的復核，力求公平，同時防止“大鍋飯”現象。

第二、建立隨需應變的指標體系

金融企業優化各種信息系統，使得信息系統能夠提供足夠豐富的數據。在大數據支持的基礎上實現對指標定義、指標取數、公式靈活配置。靈活應對指標增減、指標口徑、計算方法變動等問題。金融企業的系統根據內置行業指標庫，既可獲得基于效益、資產質量、和經營規模的財務指標，也能得到客戶業務質量、員工發展、內部管理和控制以及風險、質量指標。定量指標和定性指標相結合使得金融企業可以靈活選擇。同時兼顧短期指標和長期指標，短期指標可以偏重于財務方面，影響短期現金激勵；而長期指標則可考慮非財務因素，如能力素質模型的要求、流程改善及學習成長等，可以作為長期激勵、晉級、培訓發展的考慮因素。

總體來看，金融企業的績效管理體系，需要與公司整體商業發展戰略吻合，結合行業的特點、企業的性質和發展階段綜合考慮并做出選擇，真正發揮績效管理的作用。

（作者單位：即墨市委黨校，山東 即墨 266200）endprint