回歸本質，潛心耕耘

楊直

從CEG到NEST

“我們最早做過CEG，當時是規模最大的電競賽事，獎金規模也超過了百萬。”如今這段歷史更多地被張梓拿來講述作為主辦方態度的轉變以及NEST相對低調的原因。但隱藏在硬幣另一面的，是當時不斷增長的用戶市場與CEG最終失敗的結局。

“其實就是沒有合理的商業模式。這是那個年代的通病。”

的確，彼時的電子競技還不算上行業，頂多算是廠商促銷的手段。因此，做賽事也從沒想過賺錢。如同張梓提到，在舉辦CEG時，如果某選手參賽的項目11點開打，那么選手會被要求9點就到場等待，目的是為了減少管理成本，而初衷則是“賽事是俱樂部的衣食父母。”

時過境遷，當張梓2013年再次做出決定主辦NEST的時候，現實已和他想得一樣，變得不同了。

“當時的市場還是一個增量市場，而且很迅猛。”在舔舐好金融危機帶來的創傷后，伴隨著電競市場“報復式”增長的，是大批量賽事的復蘇，NEST就是其中之一。

“我們開始做NEST的時候，態度就已經變了。你想想，其實觀眾要的很簡單，你這個比賽是不是準時，我能不能看到我想看的隊伍。對于俱樂部也一樣，我只需要你提前20分鐘把我從酒店接到賽場，候場區有吃的喝的，別讓觀眾打擾我，按時能打上比賽。贊助商呢，就是我投入了能不能獲得足夠的回報。因此，我們對自己的定位是服務者。”

態度上的轉變也許讓NEST成功地在第三方賽事不斷被擠壓的生存空間中搏得了一席之地，甚至在這個被張梓稱為“階段性停滯”的市場上存活，但不可否認的是，隱藏在這種轉變背后的是電競市場目前已經相對成熟的市場格局——一個對第三方賽事并不友好的市場格局。

盡管被稱為鍵盤上的體育，但與傳統體育不同，無論賽事，還是泛娛樂，作為內容產業的電子競技必須建立在廠商的授權之上。這使得掌握了頭部項目的廠商在這個市場上具備了絕對的話語權。而對于NEST這樣的第三方賽事而言，填補廠商賽事的空缺，提供良好的服務以取得授權也是逼不得已。

另一方面，在時間成本的作用下，俱樂部實際上被動地和廠商結成了隱性的聯盟。由儉入奢易、由奢入儉難，俱樂部習慣了廠商賽事高標準待遇的事實無形中提升了第三方賽事的辦賽成本，在彈藥數量沒有那么充足的情況下，如何在先有雞還是先有蛋的問題上說服資本供給方，是所有第三方賽事從業者繞不過去的問題。

最后，在廠商將流量媒體內置的情況下，流量在游戲到對應APP的垂直渠道內封閉式流動。在廠商掌握了大部分流量的情況下，如何獲取贊助商與廣告主的青睞，也困擾著大部分第三方賽事從業者。

因此，即便思路正確，但張梓仍要面臨巧婦難為無米之炊的困境。所幸，在國家大力支持電競發展的當下，華奧國字頭的背景、混合制經營的架構成為了NEST發展的最初的助力。

最核心的還是回歸本質

對于近兩年突然提速發展的電競行業來說，找到做事情的方法論，繼而構建合理的商業模式是每一個從業者都在不斷思考的問題，張梓也不例外。

“最核心的，還是回歸事物的本質吧。”

因為太過熟悉，所以無從記起。也許這句略顯形而上的方法論被大多數人當成“本來就應該知道”的廢話，但做到的卻寥寥無幾。

在張梓看來，電競行業的發展終究取決于人，資本始終只是助力。因此，在資本相對充足的情況下，張梓一直在不斷擴充著自己的團隊，“現在我們麻雀雖小，五臟俱全。pr、商務、賽事、轉播都是自己在做。”也許這種做法在外界看來會造成體制上的冗余以及整體利潤率的下滑，但張梓卻有自己的看法。

也許是曾經身為職業選手的緣故，當成為了創業者，親力親為的特質被張梓刻進了團隊的基因中。

“第一屆NEST我們是交給供應商來做，后來就是我們自己做了。不是因為供應商做的不好，而是對于他們而言，這只是個活兒，對于我們而言，這是自己的事兒？？其實很簡單，我要做的很規范，我花的錢夠，別人就給我干好了。但如果我花的錢不夠，我又要求高，那我只能自己苦點兒，對吧。”

當把賽事作為一種服務時，服務行業的特性就注定了這將是一場時間的游戲，需要足夠的耐心和毅力。因此，在電競2.0時代到來之時，即便是廠商加強了對資源的整合和掌控，張梓也并不慌張，“匯聚或者培養優秀的人才，形成自己的人才矩陣才是最關鍵的。”

當一個人認真做自己的事時，他一定沒有時間到處宣揚。悉心修煉內功、提升服務質量的張梓和他的團隊，從來沒想過在獎金規模和公共宣傳上花大工夫：“我們一直都沒有大規模地在Pr上投放，有時候可能職業選手在微博上說一句NEST辦得好，比得上十幾篇宣傳稿？？每年NEST總決賽之后，我們有一個習慣，就是團隊里的所有人表達對贊助商的感謝。感謝他們信任我們，陪我們一起成長。”

“聽說，每年你都會給團隊設定一個成長的目標。”

“就是價值和收入吧。哈哈。”

略顯尷尬的笑聲將我們從張梓略顯理想化的身影中拉回了現實，但看到了本質并堅持做下去的張梓無疑是射箭大師特洛那最好的學生：那個只看見鳥的人。

第一梯隊的NEST

“在商業化的道路上，我們目前來說面對的對手是廠商賽事。”相信很多人看到張梓的這句話都會略顯不屑，和爸爸作對的兒子一定分不到遺產是普遍的判斷。然而，無論是盼盼還是奇瑞，在贊助量級和跨界合作上，作為第三方賽事的NEST卻一直表現得“很強勢”。

這種強勢，或者說生存空間在張梓看來是廠商的觸手永遠無法觸及的。

“我一直認為像廠商賽事中的絕大部分賽事始終都無法像NBA、英超一樣形成自己的IP。一方面電競項目壽命有其特殊性，它不像體育項目是一成不變的，另一方面也因為大部分廠商始終跳不出KPI的桎梏。”

的確，在傾注了大量資本、人力的情況下，廠商賽事仍然頻頻出現的“小問題”印證了張梓的說法。廠商不會像張梓這樣的創業者一樣，既在一定程度上無路可退；也不可能舍棄收入的指標。因此，代理問題引發的效應在不斷重疊的上下級之間被不斷放大。這是大公司的頑疾，卻是創業者的福音。

在這片相對安全的空間內，張梓愿意和任何值得優質的伙伴合作，比如Intel、網魚。“網魚的話，他每年也會舉行線下的比賽，那我就想為什么我們不能合作。我為你提供職業賽，你們為我提供大眾賽。”當張梓這樣做時，NEST便具備了渠道的屬性，也獲得了更多與廠商談判的籌碼，所以我們看到了今年NEST與許多頭部賽事完成了晉級通道的連接。

“其實還是當成渠道在做，把從最頂層到最底層的賽事連通，對于廠商而言，他們沒什么損失，但是對我們而言，相當于整合資源。”

即便張梓做出了“頭部賽事無法形成自己的IP，只有第三方賽事才能”的“狂妄”的論斷，但他對NEST的評價仍然中肯，“可能現在NEST還沒有足夠強的競爭力，但確實我們一直都在第一梯隊里。”

結語

張梓經常和團隊里的人說：“我是幸運的，因為人最大的幸運就是把你的興趣變成愛好，把你的愛好變成職業。現在我想把它變成事業。”

也許張梓的話是對NEST未來最好的概括。endprint