愛便利瞄準夫妻便利店，兩個月開出106家

唐會

在“最后一公里”滿足個性化需求。

一家不足40平米的社區店，日均流水在6000元左右，這個數字聽起來不錯。

“這店剛加盟一個月，比我們原來開夫妻店時輕松多了。”在王府井愛便利十里堡社區店中，正抱著孩子的王女士說，“以前，我和我老公一邊看店一邊帶孩子，24小時營業，很累，往往貨來了在外面擺放都要好幾天，也不愿意補貨。”

簡單來說，可以把愛便利理解為迷你版的社區超市，社區中的夫妻老婆店是它的主要“翻牌”對象。今年3月底，王府井集團和愛便利達成戰略合作，以“直營+加盟”的模式，2個月的時間內在北京一口氣開出了106家門店，而前面提到的王女士所經營的便是105家加盟店之一。

2016年3月獲得磁云科技領投的1.1億元A輪投資，2017年3月獲得由鍇明投資領投的2億人民幣B輪投資截至目前，愛便利在全國的門店數量已超1800家，覆蓋北京、河南、河北等五省市。

愛便利如何改造夫妻店？

從外部環境上看，據《2017中國便利店發展報告》統計，2016年中國連鎖品牌便利店共計將近10萬家門店，市場規模超過1300億元，行業增速達13%，便利店占據了天時優勢。

愛便利CEO陳濤說，社區便利店的面積雖不大，但服務的黏性很強，服務比較有深度。在社區這個“最后一公里”的范圍內，線上和線下并不是純競爭的關系，而最終的目的是滿足個性化的需求。

同時，一旦抓住社區居民的生活服務類需求，社區便利店連接消費者的幾率將會大大提升，這時，便利店不再僅僅是便利店，而是成了一個消費者服務樞紐。

要重新設計便利店，愛便利會面臨兩大難題：第一，如何快速整合夫妻老婆店;第二，如何整合供應鏈。

夫妻店本身就存在諸多問題。首先，夫妻店的管理很薄弱，對品類、系統、標準化等沒有清晰的認知，自然也談不上服務水準。對此，王女士也深有體會。

其次，對于像王女士這樣的店主來說，商品采購也是一件非常辛苦的事情，常常會被分散精力。

再者，隨著房租上漲、競爭加劇，還有產品的同質化，對于普通的門店來說，生意很難做下去。

對此，愛便利給出的方案是：前期簽訂合同，幫翻牌店“整店”，即統一門店店招和店內裝修，為其提供多項增值服務產品，指導運營，整合供應鏈，提供貨品，進而將一些符合社區標準的店面改造升級為標準自營店或托管店。

“之所以選擇從整合夫妻店快速切入，以直營店為輔，首先考慮的因素是效率。快速布點，形成品牌認知，然后盡快形成規模采購優勢，這從一定程度上阻擋了后來進入便利店的玩家。”陳濤坦言。

不收加盟費，主打消耗品，小步快跑

創業邦（微信搜索：ichuangyebang）注意到，在采訪過程中，“低調快跑”是被陳濤頻頻提到的詞。雖然他沒有過多闡述這里面的意義，但也很好理解，畢竟，人流充足、位置絕佳的社區數量還是有限的。

據悉，目前加盟王府井愛便利沒有加盟費，只需交納保證金。相比7-11、羅森等日系便利店會根據利潤多少對加盟者采取階梯式抽成，愛便利的加盟政策無疑大大降低了便利店進入的門檻。

初期，王府井愛便利會以進貨返利的方式補貼加盟商。目前在北京開設的105家加盟店還處于初級階段，有些社區店還未上線訂貨系統，但按照愛便利的設想，加盟者在本系統的進貨量要達到60%以上，以便保證品控和利潤。

值得一提的是，愛便利主打快速消費品，即周轉快、能滿足應急需要的商品，在價格上與社區超市對標，可以保證滿足消費者80%的日常生活需求，因此不會賣太多耐用品。

先控店，然后才是供應鏈的整合

當門店的標準化做完后，愛便利才會根據店鋪情況去劃分店鋪類型，根據店鋪所在的商圈定位做經營品類的規劃，然后進行商品輸入。

那為什么不是先搞定上游供應鏈呢？畢竟愛便利在2012年是做B2B供貨商起家的，比起其他玩家有先發優勢。

“供應鏈的整合需要時間，包括供應商的談判、物流準備等多個環節，而早前我們做B2B時，踩過的最大的坑就是補貼。后來我們意識到補貼的方式永遠不會到頭，而中國也不可能在短期內通過資本砸錢的方式把商品渠道整合起來。”陳濤解釋道。而這也是愛便利從去年開始向新零售轉型的原因。

說到這里，創業邦（微信搜索：ichuangyebang）猜測，在快速“翻牌”夫妻便利店時，愛便利也是基于之前做B2B時沉淀下來的數據，基于不同地區夫妻店的數據，更快地掌握了店內的情況，才有了加盟店、直營店、托管店等區分。而這個猜測也得到了陳濤的證實，至于其他布點的方法，他表示并不方便多透露。

說回供應鏈。經過兩年多的發展，按陳濤的話說，目前愛便利形成的是一套社區生態業務體系。簡單來說，就是上游有完整且扁平的供應鏈，還有前面提到的社區便利店的改造、加盟。但在上游供應鏈這塊，傳統的情況是利潤很大程度上被中間層汲取，還會時常伴有假貨現象，那么針對這些痛點，愛便利會怎么做？

在采訪過程中陳濤一再強調，愛便利在進貨上會盡量把中間層砍掉，給店家提供一站式的進貨服務。這個說起來簡單，但要把品牌供貨商和便利店連接起來，必須有足夠大的門店覆蓋度，終端也要有十分大的黏性。只有形成足夠的銷量，才容易整合渠道上游，掌握議價權，進而讓廠商讓利給便利店主。

這么說起來，對供貨商而言，其實也是一個雙向選擇。畢竟，社區便利店一旦形成了足夠大的規模，對供貨渠道的要求也會越來越高。

此外，陳濤還透露，服務好門店，對上游供貨商渠道有更多優勢和議價權后，愛便利還會在此基礎上衍生出物流、互聯網金融等增值服務。endprint