為什么這一輪，毫不起眼的便利店突然成為了風口？

陶冶

從阿里投資的盒馬鮮生、永輝超市的“超級物種”，到亞馬遜收購全食超市建Amazon Go無人便利超市，為什么便利店突然成了資本界、互聯網、傳統從業者都在追的風口？

先說一下便利店怎么就突然間成了風口。便利店是從特別不起眼的一個很小的門店、一個很小的業態，突然間就變成了資本界、互聯網、傳統的從業者、跨行零售（百貨、王府井）都在關注的這么一個業態。

便利店怎么就成了風口了？

我反復回過頭來想，便利店為什么被看上了？

第一，網絡型的生態經濟。

拿日本、臺灣舉例，它們的便利店是三步一崗，五步一哨。咱們買東西錯過一個店，一分鐘之內就可以看到第二個店。這么一個店的形態形成了一個非常有利的網絡，圍繞這個網絡干了很多事。前年日本一年在便利店賣了15億杯現磨咖啡，去年日本的面包行業消費大概有42%是在便利店完成的。

服務方面，電商的提貨、電商的送貨、洗衣服、金融服務，在便利店都可以完成。網絡型的生態經濟跟互聯網有一定類似的地方。當基礎設施普及率到達一定程度，在這個網絡上面搭載任何新的業務的時候，成本就會變得很低，且也具備自我的定價權。

第二，便利店是小商圈制造型的零售業。

什么叫小商圈？每一個店所能夠服務的人群非常有限，這個店開在這兒了，200米內、300米內，最遠500米，他會是你的顧客，再遠就很少有人會過來了，除非他今天只是路過這兒而已。每一個商圈以500米來算，在北京這種地方，你的客戶群大概也就一兩萬，也就是說要創造一天500到1000的銷售額才可以養活你自己。

在客戶有限的情況下買賣怎么做？日本的同行給了我們一個很好的建議：我的顧客很有限，但是我跟他很近，所以，我替他選擇我認為適合他的產品。

在日本的便利店里，你可以看到很多的產品都貼著一個綠色的標。做成制造型的意思是，要往上游去跟制造商進行協商、溝通，來為顧客提供更適合的商品，提高效率，從工廠直接到門店，再到你嘴里。

這就是零售業發展的一個非常重要的趨勢。零售在從渠道往上游逐步地提升自己的話語權。

第三，通用型的零售業態。

零售業的情況是，處在高速發展中，一年可以開幾百個店、上千個店的規模。李寧、安踏，在2008年前后有著非常高速的發展。通用零售業沒有便利店特點，哪怕你是一個增長最快的年代，在今天看起來是增長最快的年代，其實你能開的店也沒有幾個。每個人增長的速度十幾二十已經非常快了。看別的行業是翻倍的增長速度，這個是我們沒有辦法想象的。

通用零售提供的東西是相對比較通用、完整的東西，也就是所謂的快消品。這個類別的毛利很低，但是對顧客的認知會在一種潛移默化之中，能夠給你提供更加完整的解決方案。

今天在便利店里買咖啡是有可能的，便利店賣早餐已經成為現實了。明天還可以干什么，我們也不知道。但是在屈臣氏想買早餐、買一個便當，不太可能;在星巴克里買一包衛生巾，也不太可能發生。這就是通用業態的特點。它可以形成一個非常長的，非常長周期的，有足夠積累時間的這么一個賽道。

第四，距離近。

對用戶的網絡有一個聚合作用。在你跟顧客頻繁互動的時候，你就會發現對很多生活小業態，能夠提供比他們原來的模式成本更低、效率更高、體驗更好的一種服務。

便利店經歷過什么風口？

首先是線上流量壟斷，成本居高不下。在線上光是獲客成本的高漲，關鍵是人的時間被分割。你的注意力、精力被分散掉以后，線上業務就會進入到一個非常慢的增長階段。

其次是便利店節點網絡用戶價值重估：你周邊網絡顧客的用戶數乘你總的網絡，這就是你顧客的價值。

由于顧客頻度很高，顧客之間物理的連接成本低，以至于在跟顧客互動的過程中，與他信息化的流動就變多了。通過貼海報就能發現，海報廣告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

最后是“新”，它迎合了新的群體，新的消費，新的技術，新的服務內容。這個“新”可以從兩方面來看：一是顧客的消費在變，這種顧客的變化、趨勢的變化是可逆的;二是很多在互聯網里得到訓練、完成一定原始資本積累的創業團隊開始關注這個行業，他們的進入也會給這個行業帶來大的沖擊及可能性。

但為什么說便利店需要冷靜思考了？

日本的便利店到今天依然保持著增長。日本的人口是負增長狀態，但是它的便利店還在保持著增長，從七幾年開始到現在，已經有了五六年的歷史。但中國的從業者，還是要基于社會發展的進程及規律來考慮我們的便利店應該是什么樣的路徑。我們今天所面對的技術趨勢是技術的基礎設施，種種因素都要重新去思考、設計我們自己的便利店的發展路徑。

我們今天跟日本比，接近于日本1990年代前后這個時間點：工業化基本結束了，進入到了后工業化轉型的過程之中。日本那時候也是，有大量的所謂的新品牌，我們今天叫“新零售”。

新品牌、新服務誕生的時候——像無印良品這種企業——或者是開始有了崛起的趨勢，我們中國就處在這個點上。在這個點上，我們如何迎合這種趨勢，給我們這些設施帶來新的玩法？

我覺得小業態和制造型的零售業是全球化的趨勢。在歐洲、日本等發展非常成熟的社會和零售里，小業態依然在增長。家樂福做這么多年了，他們做的業態在法國、意大利這個地方是近些年店數增長最高的單一業態。

其次，中國移動互聯網的普及確實帶來了一個新的機會，也是一個新的挑戰。我們以前在便利店里把交水費、煤費、店費作為一個延伸的業務，但是今天沒有了。現在有一半以上的消費是通過手機來完成的（在很多便利店都是這樣），大部分企業已經完成了對你數字化的收集過程。

日本便利店這種單一的模式跟寡頭品牌一統天下的可能性，在中國不太可能出現。日本7-11的成長過程是在特殊的歷史情況之下遇到了特殊的商業英雄的組合，我們今天已經是群雄了。我們面對的這種基礎設施、市場環境，我們面對的這種消費需求、體驗的要求，遠遠不是7-11在日本發展起來的那個歷史階段能比的。

從區域格局來看，在中國比較容易形成多區域聯動的格局，但是，不太容易出現全國性的格局。比如大賣場，到了今天也沒有完成一個完全全國性的供應鏈的建設，更何況是便利店這樣非常細微、非常需要本地化生產支持的這么一種業態。

最好的組合是細分業態，和區域優勢企業組合，在生產、供應鏈、物流等各方面能夠得到一個綜合的集約，且成本低。未來，中國的便利店跟互聯網的結合也會帶來更多的想象空間，包括對數字化的想象空間。endprint