淺談銷售企業人工成本管控

摘 要：中國經濟增長邁入新常態，石油石化市場需求增長減速明顯。在新常態和行業低谷疊加的背景下，企業發展質量和效益不高、大而不強不優的問題日益突出。隨著市場競爭機制不斷完善，其成本費用已經成為制約企業效益的主要難題。銷售企業作為中國石化的市場先鋒主力軍，在成本費用中，能否實現對人工成本的有效控制已然成為提升其盈利能力的決定性因素。筆者結合人工成本管理等理論，客觀分析銷售企業人工成本管理現狀，提出提升人工成本管控水平的相關建議與措施，進一步優化人工成本投入產出效率，促進銷售企業實現可持續發展。

關鍵詞：銷售企業；人工成本；管控

隨著電動汽車等新能源的發展、成品油市場放開進程的加快，互聯網經濟對傳統產業帶來的沖擊，國有石油銷售企業原有優勢和盈利能力面臨著巨大挑戰。市場是企業生存發展的根，是命脈所在。市場開放程度加深，競爭日益激烈，人力資本的競爭也將會更加激烈。人工成本上漲顯然成為削弱企業經濟效益的重要因素，人工成本作為一種活化可控、最富有約束激勵性的成本，其管理與控制是企業獲得成本優先最有效最關鍵的方式。

一、人工成本管控涵義

人工成本指一定時期內企業在生產經營和提供勞務的活動中因使用人力資源所發生的各項直接間接人工費用的總和。結合銷售企業特點，具體包括工資總額、社會保險費用、其他保險費用、福利費、教育經費、工會經費、住房費用、勞務費用、離退休費用、非貨幣性福利、辭退福利、勞動保護費及其他費用。人工成本管控是企業以開發人力資源效益和提高企業經濟效益為目的，在生產經營過程中，界定人工成本構成，建立人工成本指標體系，確定人工成本控制目標，建立人工成本管理機制，規范人工成本統計分析的一系列管理活動。人工成本控制需遵循市場和企業自身的要求對人工成本進行橫縱向對比管理，市場經濟和企業的發展，會帶動人工成本絕對值的增長，企業進行人工成本管控要降低人工成本占總成本結構率、人事費用率及勞動分配率，強化人工成本控制力和價值創造力，最大程度發揮人力資源的能動作用，通過人工成本經濟杠桿作用，激發人力資本最大效用，提高人工成本投入產出比，掌握好人工成本與利潤之間的“度”，確保企業經營發展效益、品質與員工薪酬水平相互平衡、協調增長。

二、銷售企業人工成本管理現狀

銷售企業人工成本管理實行銷售公司、直屬單位、二級單位分級管理模式，以各單位人力資源部門和財務部門為主，相關部門配合。年初，銷售公司下達直屬單位人工成本基數，并根據績效考核及薪酬兌現辦法核定月度人工成本計劃，年末根據全年各項經營管理指標預計完成情況核定下達當年人工成本預兌現控制數，在控制人工成本總額的同時，對工資總額、勞務費總額和薪酬勞務費總額嚴格實行分項控制，嚴禁超提或超額使用。直屬單位根據公司效益效率目標及考核結果，分解下達給下屬二級單位；根據人工成本統計分析制度統計分析、跟蹤監督人工成本執行情況，強化事中控制和過程管理，對偏離度大或進度不匹配的單位進行預警，并根據實際情況及時動態調整，確保有效調控。

三、提升銷售企業人工成本管控水平的建議與措施

（一）健全人工成本管理機制，實施人工成本動態控制管理

一要加強人工成本管控的宣傳力度。企業負責人要樹立成本效益觀念，加大宣傳力度，在企業內形成一種“人人關注、人人參與”的全員人工成本目標管理的良好局面。二要建立管理監督問責機制。首先，將人工成本效益指標納入銷售企業各領導班子考核；再者，明確人工成本各責任主體相應的權利和義務，將人工成本管理、人工成本投入產出效益等納入責任部門及其負責人的KPI考核指標，實行責任追究、獎罰分明、權責對等的管理模式。

借鑒PDCA循環，從體系運行上實施PDCA人工成本管控模型，實行涵蓋預算、決定、調控、清算、監督、檢查的人工成本全流程管理，充分運用SAP-HR系統強化人工成本對標評價。參照企業經濟效益實際完成情況并與同行業企業、標桿企業進行橫向對標，評價人工成本投入產出效率，對企業人工成本管控效果進行評估，檢驗指標完成情況及與企業成本領先戰略的契合度，全面對比找差距，追根溯源找短板，為企業下一階段的發展提供參考依據。

（二）全面提升人力資源管理水平，充分挖掘人力資本價值

1.以“三定”工作為契機，嚴控用工總量，優化用工

嚴格開展“三定”工作，嚴控用工總量，建立完善用工管理機制，是有效控制人工成本的核心所在。一是以用工效益和效率為導向，以瘦身健體、嚴控總量、優化結構為主線，持續優化用工、盤活存量，顯化富余人員。二是堅持嚴把入口，把好“三關”，積極暢通出口，穩步推進非核心業務外包，在業務發展、效益提升的同時，有效控制用工總量，持續提高勞動生產率。三是完善優化用工總量對標、評價、獎勵等機制，健全以人均零售量、人均利潤、人均非油品營業額、人均管輸量等為主的勞動效率綜合評價體系。四是依法完善勞動用工管理體系，轉變用工觀念，調整用工模式，建立健全以崗位價值為基礎的勞動用工管理體系，強化員工“能進能出”的市場化用工機制。③

2.深化內部分配制度改革，建立具有競爭力的薪酬成本戰略

隨著經濟不斷發展及社平工資的逐步提高，員工對薪酬福利水平的期待與需求日益增強。雖然銷售企業為員工提供了富有競爭力、多樣化的薪酬福利保障，基于“復雜人”人性假設理論，還需進一步豐富薪酬福利保障體系，以提高人工成本投入產出效率為衡量標準，綜合分析銷售企業利潤總額、EVA、銷售量、成本費用等指標，兼顧人均勞效、參考勞動力市場價位等情況，建立符合市場化方向，基于崗位價值和業績貢獻的差異化的薪酬分配機制。在薪酬總量分配上，進一步突出價值、貢獻導向，科學合理調控增量薪酬分配，加大對效益好、貢獻大、質量優的單位傾斜力度，實現薪酬總量市場化聯動調控；在內部分配上，樹立“隨企業效益能增能減、隨個人業績能高能低”的市場化激勵分配理念，強化分配約束機制，以崗位價值評估和市場價位對標為指導，分類調控薪酬水平、理順分配關系、優化收入結構，在發揮固定保障功能的同時，加大收入分配調節力度，實現浮動績效與企業效益、個人貢獻掛鉤能增能減，同時堅持“限高保低”政策，加強中層人員與管理機關薪酬分配管控，進一步向關鍵崗位、骨干人才和加油站、便利店、客戶經理等一線崗位傾斜，強化考核結果與薪酬掛鉤，獎優罰劣、獎勤罰懶，根據考核結果拉開同類人員收入差距，使員工收入與效益、貢獻掛鉤，推動企業薪酬總量與經濟效益同步增長、員工收入水平與勞動生產率同步邁出新步伐。在實現用工形式依法合規的基礎上，主動適應勞動用工形勢的重大發展變化，破除身份差別，突出崗位屬性，實現崗位類別管理，探索制定不同員工、不同職位序列的類別化薪酬福利辦法，及時優化調整薪酬、社保福利等人工成本項目和費用結構，增強薪酬分配、人工成本管理制度的適用性和有效性，激發廣大員工干事創業的內在動力。

3.建立完善績效考核機制，實行差異化激勵

根據馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素激勵理論，建立科學、合理、公平、公正的績效考核管理體系，針對不同人員類別的差異化需求，結合企業經營實際，建立完善差異化激勵機制，充分發揮考核導向、激勵和約束作用，進一步明確企業和員工責權利關系，強化考核結果應用，調動員工積極性、主動性、創造性，促進員工績效和企業績效共同持續提升。一是要塑造“以業績論英雄，按貢獻排位次”的績效文化，通過有效的績效管理塑造員工積極向上行為、促進績效管理融入企業、深入人心、長效運行。二是找準角色定位，各司其職做好績效管理工作，強化擔當意識，按照“誰管理、誰負責”的原則，進一步明確各級單位和管理者在績效管理中的責任和義務。 三是要創新激勵手段，分類實施以貢獻業績為核心的差異化全員績效考核激勵辦法。四是要多樣化應用考核結果，滿足員工不同層次需求。將績效考核結果與員工薪酬分配、崗位調整、職務升降、勞動合同終止解除等工作密切掛鉤，以物質激勵為主要手段，同時結合精神鼓勵，滿足員工被尊重、被認可、自我實現等更高層次的重要需求，實現考核的全方位激勵約束作用。 五是要實行全過程閉環運行，持續提升管理效能。要求各單位加強組織實施，建立涵蓋績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進和結果應用的全過程閉環管理。各單位機關管理可實行績效考核信息化管理，依托現有OA平臺，單獨設立績效考核模塊，通過績效考核信息化操作，實現考核充分互動，真正發揮績效考核效能，使各級管理者能及時了解員工的工作狀況，動態衡量員工工作成效，并能及時提出改進措施、及時反饋，從而提高工作效率。

4.以人為本，明確員工主體地位，增強員工歸屬感

根據經營發展實際，真正樹立“以人為本”管理理念，建設拴心留人的企業文化。在環境上、事業上、感情上留人，培育積極向上的人才文化，形成人人關心人才工作、人人支持人才發展的良好氛圍。一是要選才重質量，把好入口關。二是要從需求和效果出發，增強育才的針對性。如對新入職員工，通過師徒“結對子”等形式，形成業務技能上的傳、幫、帶。三是用人全局化，搭建人才成長平臺。進一步完善人才成長通道建設，建立讓員工“人人有機會、人人有奔頭、人人能成才、人人有作為”的機制。四是留才真心化，積極營造人才成長環境。全員從入職起開展職業生涯規劃，以職位任職資格標準為指引，運用遠程培訓系統引導員工自主學習。五是推進企業家文化建設。充分發揮員工主人翁的精神，激發員工的積極性和創造力，提高員工幸福指數，踐行“為美好生活加油”的企業使命。

（三）推進加油站轉型發展及智能化應用

1.轉型發展提高附加值，培育新增長點

通過實施“品牌、資本、商品、服務”四位一體的發展方式，利用品牌效益和資本實力“兩大優勢”培育新增長點，拓展新興業務，按照綜合服務商的發展定位，以客戶為中心，以市場為導向，整合優化內部資源，積極探索建立適應互聯網新技術、新模式和新業態發展的管理體制。一是要積極推進天然氣發展業務；二是要積極培育“互聯網+”新業態，推動非油品等業務快速發展。

2.積極推進智能化水平

一是要探索符合企情、地情的自助加油實現方式，逐步引導顧客改變消費習慣，積極推進自助加油，改善客戶體驗，減輕勞動強度。二是要提高ERP信息應用水平，切實推動管理向信息化、智能化轉型，為精準營銷、精細管理、智能決策、減員增效、降本增效提供強有力的支撐。加快對油庫信息化、現代化改造，逐步實現接卸、計量、化驗、付油等環節自動化，精簡替代用工，實現實質性減員。

參考文獻：

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[3]楊玲.A石油銷售企業人工成本管控探析[D].福建師范大學，2017.