浙江萬(wàn)向集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

郭慶偉+臧自立

摘要：浙江萬(wàn)向集團(tuán)從1986年獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)開(kāi)始到2009年3月成功收購(gòu)了美國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向車軸業(yè)務(wù)為止，這個(gè)國(guó)際化成長(zhǎng)歷程，我將從全球化角度析了萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略模式特點(diǎn)，最后指出浙江萬(wàn)向國(guó)際化成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)有的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：萬(wàn)向集團(tuán) 國(guó)際化 戰(zhàn)略分析

引言：進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)愈加明顯，跨國(guó)公司作為產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓者和領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)創(chuàng)新的主要壟斷者，其地位和作用及對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響力日益擴(kuò)大。在過(guò)去的將近40年里，浙江企業(yè)在從小到大、由弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變中逐漸放眼全球，從占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上升到拓展海外市場(chǎng)，從利用國(guó)內(nèi)資源升級(jí)到利用國(guó)內(nèi)外兩種資源，形成了一批國(guó)際化程度較高的大型民營(yíng)企業(yè)。

一、萬(wàn)向集團(tuán)概況

萬(wàn)向集團(tuán)公司始創(chuàng)于1969年。現(xiàn)為國(guó)家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。2005年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入252.15億元，利稅12.40億元，出口創(chuàng)匯8.18億美元。2016年8月，萬(wàn)向集團(tuán)公司在"2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)"中排名第125位。萬(wàn)向主業(yè)為汽車零部件業(yè)，經(jīng)歷了從零件到部件，再到系統(tǒng)模塊供應(yīng)的發(fā)展軌跡。現(xiàn)有專業(yè)制造企業(yè)32家，在國(guó)內(nèi)形成了4平方公里制造基地，擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站。

萬(wàn)向集團(tuán)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第一百一十九，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第一百二十七。

2013年，美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月28日晚，在首都華盛頓，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CIFUS）正式批準(zhǔn)，同意萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)A123系統(tǒng)公司。與此同時(shí)，萬(wàn)向與A123將就該項(xiàng)收購(gòu)進(jìn)行交割。這不僅是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成功收購(gòu)美國(guó)知名公司的標(biāo)志性事件，也是萬(wàn)向集團(tuán)在傳統(tǒng)制造業(yè)基礎(chǔ)上加快向清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的里程碑

二、萬(wàn)向的戰(zhàn)略

1.技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略

技術(shù)革新上，魯冠球從1980年3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)報(bào)廢入手，最先提出了“先生產(chǎn)后生活”的技術(shù)路線，規(guī)定每年稅后利潤(rùn)的80%必須用于技術(shù)投人，改十五年折舊為七年折舊，集中資金進(jìn)行技術(shù)改造。后來(lái)更是提出了技術(shù)戰(zhàn)略的“四高”政策，即“高起點(diǎn)投人、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”。萬(wàn)向還通過(guò)積極并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，購(gòu)買和引進(jìn)先進(jìn)的專利和技術(shù)，鞏固自己的技術(shù)實(shí)力。通過(guò)一系列成功的收購(gòu)與整合，萬(wàn)向集團(tuán)如今已成為全球萬(wàn)向節(jié)專利數(shù)量最多的企業(yè)。

2.本土化營(yíng)銷

市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的取得則主要依靠企業(yè)所采取的本土化營(yíng)銷方式。萬(wàn)向在世界很多地方利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。通過(guò)在高附加值階段確立優(yōu)勢(shì)，在低附加值階段降低成本，萬(wàn)向集團(tuán)闖出了一條極具發(fā)展中國(guó)家企業(yè)特色的“高端增值模式”，樹(shù)立了一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)的很好的榜樣。

3.加工基地國(guó)內(nèi)化

萬(wàn)向?qū)ο冗M(jìn)技術(shù)的消化或自己開(kāi)發(fā)后，能夠快捷在國(guó)內(nèi)工廠實(shí)現(xiàn)商品化生產(chǎn)。因此，生產(chǎn)制造主要在國(guó)內(nèi)完成，充分利用勞動(dòng)力價(jià)格低優(yōu)勢(shì)，加工制造在出口到海外市場(chǎng)。萬(wàn)向集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略模式有人總結(jié)為“反OEM”模式，也有人稱之為“高端增長(zhǎng)模式”。主要特點(diǎn)是：抓住了技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌服務(wù)優(yōu)勢(shì)這兩個(gè)高附加值環(huán)節(jié)，而在產(chǎn)品制造這個(gè)低附加值環(huán)節(jié)上則充分利用了中國(guó)國(guó)內(nèi)的低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。

三、萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

（一）萬(wàn)向國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式

1.萬(wàn)向的國(guó)際化進(jìn)程遵循漸進(jìn)的發(fā)展模式

由于企業(yè)實(shí)力的限制，加上不了解國(guó)際市場(chǎng)，萬(wàn)向首先選擇最簡(jiǎn)單易行、風(fēng)險(xiǎn)也最小的間接出口模式。隨著國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)地不斷增加，企業(yè)技術(shù)水平的提高，萬(wàn)向開(kāi)展對(duì)外直接出口，增強(qiáng)其出口市場(chǎng)的控制力。經(jīng)過(guò)多年的出口積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，且產(chǎn)品在國(guó)外也有一定的市場(chǎng)后，萬(wàn)向派出人員在海外設(shè)立銷售分支機(jī)構(gòu)，直接開(kāi)展國(guó)際營(yíng)銷。隨著對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解、企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，萬(wàn)向正式確立了國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，先后在海外控股20多個(gè)子公司，正式實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略。由此，我看到萬(wàn)向企業(yè)成長(zhǎng)路徑：純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)—通過(guò)中間商間接出口—直接出口—設(shè)立海外銷售分部—海外生產(chǎn)（并購(gòu)國(guó)外公司）。目前，萬(wàn)向在美國(guó)、歐洲和南美都已經(jīng)設(shè)立了業(yè)務(wù)部，在接連并購(gòu)多家國(guó)外老牌企業(yè)后，萬(wàn)向的國(guó)際化成長(zhǎng)已經(jīng)大大超出了產(chǎn)品出口階段，具備了比較成熟的海外生產(chǎn)基地和配套機(jī)構(gòu)。萬(wàn)向的國(guó)際化符合Uppsala模型，走的是一條漸進(jìn)式的國(guó)際化道路。

2.萬(wàn)向國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式特點(diǎn)

根據(jù)鄧寧（JohnDunning，1976）的國(guó)際生產(chǎn)折中理論，從萬(wàn)向自身優(yōu)勢(shì)來(lái)看，其具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，以低技術(shù)熟練工人為主要?jiǎng)趧?dòng)力，這些察賦使得其生產(chǎn)成本低廉，具有加工環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、資本積累和對(duì)研發(fā)的投人加大，萬(wàn)向的資本優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始增強(qiáng)。萬(wàn)向在國(guó)際化擴(kuò)張中形成了獨(dú)特的“反向OEM模式”，即收購(gòu)國(guó)外知名品牌汽配供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來(lái)的品牌返銷國(guó)際市場(chǎng)。這種模式的成功前提是具有低成本和大規(guī)模生產(chǎn)能力、對(duì)制造技術(shù)快速消化吸收能力，加上并購(gòu)獲得的主流市場(chǎng)穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷售渠道，就可以占盡低成本制造、高價(jià)格銷售帶來(lái)的高額利潤(rùn)空間。

（二）萬(wàn)向國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的啟示與借鑒

從企業(yè)成長(zhǎng)的角度看，大型企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后的必然選擇，經(jīng)濟(jì)全球的背景下，大型民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化是保持競(jìng)爭(zhēng)力和獲取更大市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略選擇。目前，萬(wàn)向在美國(guó)、歐洲和南美都已經(jīng)設(shè)立了業(yè)務(wù)部，在接連并購(gòu)多家國(guó)外老牌企業(yè)后，萬(wàn)向的國(guó)際化成長(zhǎng)已經(jīng)大大超出了產(chǎn)品出口階段，具備了比較成熟的海外生產(chǎn)基地和配套機(jī)構(gòu)，已經(jīng)初步形成一個(gè)跨國(guó)公司的雛形。萬(wàn)向已逐步習(xí)慣用國(guó)際化思維來(lái)治理企業(yè)，組織管理文化日益豐富，逐步與國(guó)際接軌。當(dāng)然，由于國(guó)際化成長(zhǎng)歷史尚短，萬(wàn)向的國(guó)際化成長(zhǎng)還有很長(zhǎng)的路要走。

萬(wàn)向在制造上的長(zhǎng)板得以和國(guó)外合作伙伴的短板互補(bǔ)，不僅進(jìn)一步擴(kuò)大了制造規(guī)模，控制了銷售渠道和品牌以及一定程度的定價(jià)權(quán)，得以分享市場(chǎng)利潤(rùn)的大蛋糕。當(dāng)然，對(duì)于有志于成為國(guó)際企業(yè)的中小企業(yè)而言，這一模式不一定適用，可借鑒“天生的國(guó)際企業(yè)”理論。

四、小結(jié)

浙江萬(wàn)向從一間草根企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)汽車零部件行業(yè)翹楚，擠進(jìn)了國(guó)際業(yè)界的一流游戲圈，這個(gè)在全球供應(yīng)鏈上穩(wěn)步爬升的標(biāo)本企業(yè)，為國(guó)內(nèi)諸多制造企業(yè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)指出了一個(gè)可資借鑒的方向。

萬(wàn)向在規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，把眼光放到了產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化及不相關(guān)多元化方向發(fā)展。管理上，萬(wàn)向從計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)入手，強(qiáng)化了管理在企業(yè)活動(dòng)中的主導(dǎo)地位；在企業(yè)文化上，萬(wàn)向建設(shè)了一套系統(tǒng)化的企業(yè)文化體系。萬(wàn)向的核心能力是由（技術(shù) 知識(shí) 管理 營(yíng)銷 生產(chǎn) 企業(yè)文化）整合而成的，因此萬(wàn)向目前已經(jīng)在該行業(yè)中具備了全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可拓展性和中期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性。

在汽車產(chǎn)業(yè)鏈條上步步為營(yíng)地從零走向整，同時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)投資范圍，謀求跨行業(yè)、跨國(guó)界的發(fā)展是萬(wàn)向的長(zhǎng)久之途。

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