人力資源管理中績效考核問題研究

張溱

摘 要：隨著企業的進一步發展，績效考核在企業人力資源管理中所占據的地位越來越重要，績效考核對于人力資源管理以及優化配置至關重要，而人力資源管理對于企業的發展更是不可或缺。對此，企業應當充分認識到績效考核的重要性，并積極采取有效措施加強績效考核，以實現企業領導層與員工之間的良好溝通，促使員工為企業的發展不斷提供動力支持。

關鍵詞：人力資源；績效考核；問題研究

1企業人力資源管理中的績效考核概述

績效主要是指企業中員工在工作時所取得的成績，在實際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態度、工作效率，同時還包括員工的道德素質等，企業通過將綜合這些因素對員工的工作績效進行考核，可以明確員工在企業發展中所處的地位、員工工作存在的問題及應當采取的措施，從而實現對員工的激勵作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業的發展需求。在對員工進行考核的過程中，企業領導一般會通過打分、評語等方式對員工的績效情況進行反映，同時將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結果。由于員工的職位不同，因此，對于考核標準的制定也應當充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎金增減及職務升降，在對員工工作情況進行科學評價的同時，實現與員工之間的深入交流，同時也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對其產生激勵作用，強化員工的競爭意識，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實現員工與企業發展的良好融合，促進共同發展。

2人力資源管理中的績效考核存在的主要問題

2.1對績效管理的認識發生偏差

人力資源管理理論認為，績效管理是在確保實現企業戰略目標的前提下進行員工管理和開發員工潛能，但是我國部分企業僅僅是將績效管理當作是核定薪酬的主要措施，未能將績效管理與員工激勵有機結合，以致于績效管理的實施效果不佳。

2.2考核標準生搬硬套，偏離實情

目前，部分企業僅僅是參照教科書的考核標準來制定自身的績效考核標準，然而教科書上的考核標準只是一般企業通用的范本，具有宏觀性，不夠細化，若是企業僅僅是生搬硬套，KPI關鍵指標設置不科學，不符合公司實際運作情況，如此制定出來的績效考核的標準、方法就偏離了自身的實際情況，限制企業發展。2.3績效管理過程缺乏有效溝通

企業的工作人員對績效管理的支持配合，很大程度上直接影響到績效考核的實際效果。許多員工會誤認為績效管理是企業對自己的不信任，所以才通過績效管理來約束自身，因此在績效考核的執行過程中會讓員工出現排斥心理，考核者與被考核者之間沒有進行及時而有效的溝通交流，上級與下級對于工作內容以及目標方面的理解產生很大偏差，績效考核效果不佳，對于員工管理工作的開展缺乏參考價值，未能起到提升員工績效的作用。

2.4績效考核流于形式

有的企業高管擔心得罪人，做“好好先生”，存在有制度不執行，有考核不兌現的情況。有的企業存在考核結果兌現不痛不癢，起不到正向、逆向激勵的作用。只有營造“獎得心動、罰得心痛”的良好氛圍，同時跟人員晉升機制掛鉤，才能充分調動人員的積極性。

3企業人力資源管理中績效考核改進措施

3.1轉變觀念，增強績效意識

企業要實施有效的績效管理，必須增強全員的績效意識，尤其要使領導的觀念有所改變。中高層管理者應該高度重視績效管理，從戰略高度來考慮如何依靠績效管理來提升整個公司的業績水平，從而實現公司的長遠目標，如圖1所示即為企業績效考核的實施流程，通過落實好績效的計劃、監控、考核以及反饋，PDCA循環，可為企業人才培養與發展奠定堅實的基礎。

3.2完善績效考核體系

3.2.1明確績效考核內容

為了確保績效考核體系的可操作性，應根據不同的崗位特點制定績效考核內容。績效考核內容主要可以分為以下三種：第一，重點工作，通常會列舉三項工作為考核重點，權重達到50%；第二，日常工作，主要是根據崗位要求考核員工工作總體完成情況，權重在25%- 35%；第三，工作態度，主要指標包括員工工作積極性、集體團結度等，權重在20%左右。一般情況下，已經發展相對完整的企業主要針對“重點工作”與“日常工作”展開考核，事務性崗位相對較為寬松，只考核日常工作，處于開創初期企業的績效考核，可增加崗位臨時性工作。

3.2.2選擇績效考核類型

企業人力資源績效考核體系的類型主要包括：第一，效果主導型考核體系，其特點是只注重關注最終結果，它考核的是員工工作完成情況，以目標管理為考核核心，該體系可操作性強，容易制定，但也具有表現性與短期性這些局限性；第二，品質主導型考核體系，其特點是注重員工在工作中呈現的品質，重視員工潛能的挖掘，但其考核結果難以測量，效率和操作性較差；第三，行為主導型考核體系，其特點是關注員工工作過程，可制定詳細的考核標準，操作性強，但是對于工作的結果關注度相對較少。

3.2.3選擇績效考核方法

企業應根據自身發展情況，選擇合適的績效同考核方法，下文主要列舉了三種常見的考核方法：第一，特性法，該方法關注的是企業員工能給企業帶來利益的才能特點，可以是溝通技巧，交際能力，按照這些特點對員工進行績效評價；第二，行為錨定評價法，需要了解員工日常工作中的重要事件，按照行為錨定來確定員工的真實情況；第三，質量法，主要是采用的是制度導向型評價方法，具有兩大特征：一是預防偏差與為顧客導向，其就是為了提高顧客的滿意程度而存在的；二是KPI關鍵業績指標，對員工崗位工作進行定量分析，能夠用指標數據量化的可能量化。

3.2.4完善績效考核制度

現代的企業要建立完善的人力資源績效考核制度：第一，確定績效考核周期（周、月、年）；第二，確定績效考核范圍，是關注工作過程、工作結果還是個人行為；第三，明確績效考核的內容，有清楚的評價標準與尺度；第四，理清績效考核的具體步驟程序，讓相關工作人員按照具體流程去執行。第五，營造高績效企業文化。企業文化以意識觀念的形式，從最初的非理性角度來約束企業和員工的行為，讓員工為實現企業共同目標自然而然地結成一個整體。企業文化與績效管理之間是唇亡齒寒，相互依存的關系。要使績效管理順利展開，企業就必須營造以績效為方向的企業文化，把崗位安排、薪酬高低、職位升降等都看成是企業的一個控制手段。優秀的企業文化能夠激勵員工與企業共同發展，在個人奮斗的過程中與企業步伐保持一致，能為員工營造出一種積極向上，拼搏努力的工作氛圍。因此企業必須把建設與企業的績效管理系統相融合的企業文化放在首位。企業高層要大膽放權，在企業內部實行全員績效考核，一級對一級負責，逐級落實考核責任。

結束語

綜上所述，績效管理作為現代企業人力資源管理中的重要內容，已經伴隨著時代的發展而被提出了越來越高的要求。績效考核對于現代企業的生存與發展意義重大。雖然現代企業績效管理相對于傳統時期有了明顯的進步，但一些問題依然普遍存在，而這些問題一旦坐視不理則必然會對企業造成極其不利的影響。因此，當前的企業必須要正確認識到新時期的新形勢，并順勢而為對績效管理給予高度的重視

參考文獻：

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