淺議轉型背景下的整車制造企業財務體系建設

顧芳

【摘要】隨著消費形式的改變，對傳統整車制造企業的營銷模式帶來了前所未有的沖擊。整車制造企業只有開拓轉型，才能適應市場競爭的需要，保持行業領先水平。本文介紹了轉型背景下整車制造企業財務體系建設目標，分析了現階段財務體系建設中存在的主要問題，并在此基礎上提出相關的對策建議。

【關鍵詞】財務體系 財務轉型 整車制造企業

隨著時代發展和科技進步，傳統整車制造企業的營運模式面臨了前所未有的挑戰。互聯網經濟的高速發展，消費者通過電商平臺購車，送車到家已經不再是夢想；而國家大力發展新能源汽車，也對整車制造企業的發展方向起到了指導性的作用。整車制造企業必須通過財務體系的轉型來適應市場競爭的變化。

一、轉型背景下整車制造企業財務體系建設目標

整車制造企業不再將技術研發、整車生產及銷售、配件銷售等傳統模式作為其生存的基本業態，而是應該積極評估拓展多元化業務的可能性。以上汽大通汽車有限公司為例，除傳統業務外，企業的經營業務還包括直營銷售、專用車、房車、汽車租賃、C2B業務等，囊括了整車業務、汽車后市場及其他全面創新業務。企業的戰略目標是通過業務模式和商務模式創新，從傳統汽車制造商向綜合出行服務商轉型升級。

如何根據企業的實際情況來建立一套適應轉型形勢的財務體系，首先要明確財務體系建設的主要目標，具體表現為以下三個方面：

（一）流程標準化

整車制造企業原先大多為總部和制造基地的管理，隨著轉型業務的發展，承擔不同業務類型的二層次、三層次企業逐漸增加。企業業務范圍廣、業務復雜、業務鏈長，已形成小集團化的趨勢。每個會計主體的核算內容不盡相同，建立一套標準化的流程至關重要。

在財務架構上，通過編制企業間關系組織架構概覽表，明確各會計單體之間的投資關系及報表關系，標識各環節的小集團合并和關聯方交易；在科目設置上，要求財務體系下的科目設置、科目定義統一，便于形成多層次的企業報表合并體系；在管理制度和內控流程上，按照COSO架構建立內控體系和相應流程，并通過積極有效的過程控制，確保各項業務均在內控的框架下運行。最終做到統一會計政策、內控流程、會計科目和管理報告，讓各會計單體的財務依據基礎實現一致。

（二）系統自動化

整車制造企業采用的是全球通用的ERP系統，以上汽集團下屬整車企業為例，皆采用SAP系統，為銷售管理、成本核算、投資類、經營性費用的管理提供有效保障。除此之外，還有與之相配合的專項系統，能夠保證企業創新業務的有效運行。

在原有經銷商管理系統（DMS）的基礎上，開發了訂單管理平臺，使得專用車的改裝業務與傳統的基型車銷售有效結合；采用PR-online采購申請系統、GR-online收貨系統等無紙化系統，做到了多地數據化管理、電子流轉審核，使得流程更具透明化，業務開展更高效；K2系統使費用預算管理更為便捷，預算編制、審批、調整，一站式管理，各部門、平臺的預算協調員可以隨時查看預算額度、預算使用比例、員工電子報銷審批情況等關鍵信息，提升預算自我管理的能力，也使財務人員不再將精力投入單純進行數據整合等基礎性工作中去，著眼于打造一支數據集成度高、管理分析能力強的財務團隊。

（三）組織專業化

整車制造企業的財務團隊，是專業復合能力要求高的團隊。除了在傳統模式下的研發、采購、生產、銷售等環節外，各級財務人員還要為全面整合新業務而設計、規劃、運作更合理的財務功能塊。在轉型形勢下，針對如何將各會計單體中共性的業務進行整合、提高效率，財務引入了共享中心模式，這有利于在規模效應下的運作成本降低、服務質量與運作效率提高。隨著共享集中各業務流程及操作標準化及專業化水平提升、財務管控力度加強，實現集團化的財務監控。

以上汽大通汽車有限公司為例，目前已在無錫生產基地建立了應付賬款共享中心，擺脫了原先在不同地點需要同時配備相應人員與供應商進行分別對賬、發票校驗的模式。共享中心的運用，充分發揮了協同效應和規模化優勢，消除了多余的協調及重復的、非增值的作業，由共享中心統一進行同類業務處理，可提升工作效率、服務質量和外部客戶的滿意度也相應得到提升。可以說，財務共享中心的模式，將推動了財務體系一體化進程，也是未來財務管理能效提升的發展趨勢。

二、目前整車制造企業財務體系存在的主要問題

企業的財務體系建設主要是通過企業管理層和財務人員來共同完成，特別是財務管理人員，自身的財務管理能力和意識都直接對財務體系的建設工作造成影響。目前，整車制造企業的財務體系還存在以下幾個方面的問題：

（一）財務人才梯隊建設不足

整車制造企業財務體系建設的推進，取決于財務管理人員過硬的專業理論知識及對業務的理解，是一個理論結合實踐的過程。整車制造企業由于其業務的復雜度高，需要5年左右的時間，才能全面了解整個整車制造企業的財務流程、具備處理問題的系統分析能力。大多整車制造企業的財務人員，是從基礎會計崗位起步，比如應收賬款、應付賬款專業崗位，很多財務人員認為這些工作枯燥乏味，對待工作的態度不甚端正，忽視在現有工作崗位不斷學習進取的動力，錯失了部門內部輪崗的機會，阻礙了自身的職業發展。

（二）系統自動化推進的資源配備不足

整車制造企業的系統，所涵蓋的數據量大、邏輯較為復雜，系統上線的周期較長，需要企業內外部資源的配備。如果單純依賴外部供應商，則需要對企業的現狀進行充分的前期調研，這會耗費了大量的時間與精力，而財務的系統專員的溝通協調能力有待提高，能否將相關訴求正確反映到系統供應商存在障礙；同時，由于涉及部門過多，而各部門的配合度不夠，這些情況都可能會影響系統的上線節點和系統搭建的有效性。

（三）內部財務監管體系不足

隨著整車制造企業創新業務的開展，對新設的二層次、三層次企業的內部財務監管響應不及時，這可能會導致企業面臨法律風險、經營風險和財務風險。各子公司之間規模不一，風險監控點也不盡相同，也為內部財務監管帶來相當大的難度。比如下屬的全資銷售公司，業務初期的人員配備并不能完全達到不相容職務分離，母公司未能及時根據該情況出具相應的內部財務監管標準，削弱了實際工作中的監管力度。endprint

三、應對轉型的整車制造企業財務體系優化建議

基于整車制造企業轉型形勢下的新方向、新要求，財務管理人員可就財務體系建設中的瓶頸問題采取以下措施，以提升財務管理能力，完善現代企業財務體系。

（一）提升財務人員自我學習、持續學習的能力

作為財務管理人員，可協同企業人力資源部門，通過職業規劃的方式，明確財務管理的發展趨勢，了解財務人員的自我提升空間，促進自我學習、持續學習的主觀能動性。整車制造企業的自有資源及外部資源較為豐富，可通過財務部門內部的培訓，由整車制造企業的資深財務管理人員進行帶教；按財務管理人員的具體崗位，安排跨部門的專題溝通機制，使財務人員對轉型業務有更深層次的理解；還可聘請外部講師，對財務的專項業務能力加以輔助提高，著力打造一支復合型財務人員的隊伍。

（二）總體規劃系統化戰略，提高系統自動化運作效率

財務管理人員需根據企業總體發展戰略，明確創新形勢下系統自動化建設的進程和實施步驟，可有效整合公司內外部資源，避免由于系統實施團隊的人員頻繁更替，產生重復性工作。同時，財務人員應基于對系統自動化業務目標的理解，針對線下業務的瓶頸，明確項目實施方案，從而把握項目進度的及時性、有效性，提高財務體系中系統化建設的效率。

（三）建立統領全局的內部財務監管體系，提升財務風險防范能力

整車制造企業的轉型離不開其財務體系的日漸完善，只有跟得上時代需要并且能夠適應新環境的內部財務監管體系才能保證企業健康有效的發展。這需要企業在把握住市場環境的基礎上將內部財務監管體系與企業的實際相結合，建立起可以統領全局的內部控制財務體系。財務人員應根據各子公司的業務性質，基于母公司內部財務監管理念，快速復制一套與子公司實際情況相適應的內部財務監管體系。該體系的重點在于明確關鍵控制點，增加抽查力度，并根據實施效果，評估其有效性，相應調整內部財務監管方案。比如下屬的銷售子公司，建店初期的財務人員配備只有兩人，可利用母公司資源，增設一名兼職的財務負責人，依舊采用與母公司一致的三級U盾審批制度，對支付審批加強管理；對控制環境設定必要的標準；規定每日的各項盤點記錄；母公司內控人員不定期進行飛行抽查等手段，加強子公司的內部財務監管力度。

總之，轉型為整車制造企業帶來了發展的生命力，完善的財務體系保證了公司運營管理的有效性。為促使企業走可持續發展道路，必須加快建設財務管理體系，讓企業財務管理帶動企業經濟發展，從而產生連帶經濟效益。

參考文獻

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