意大利無(wú)冕之王阿涅利家族的鳳凰涅槃（下）

高皓?劉中興?葉嘉偉

埃爾坎與馬爾喬內(nèi)組成的黃金搭檔上任，開(kāi)啟了重整菲亞特的三部曲。馬爾喬內(nèi)在任十年間，菲亞特的年收入及股價(jià)上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)到26億歐元。而法拉利也于2015年成功從菲亞特集團(tuán)分拆，并在紐交所上市。

力挽狂瀾的繼承人

身為阿涅利家族第五代成員的約翰·埃爾坎1976年出生于美國(guó)紐約，在倫敦、里約熱內(nèi)盧和巴黎成長(zhǎng)，能熟練運(yùn)用四國(guó)語(yǔ)言，高中時(shí)與父母移居法國(guó)，高中畢業(yè)當(dāng)年搬回意大利都靈。當(dāng)時(shí)，家族領(lǐng)導(dǎo)人喬瓦尼· 阿涅利二世（詹尼）曾建議這個(gè)外孫到米蘭的博科尼大學(xué)讀經(jīng)濟(jì)學(xué)，但他最終選擇了更具挑戰(zhàn)的都靈理工大學(xué)修讀工程。埃爾坎從小耳濡目染，對(duì)家族事業(yè)很感興趣，而回到都靈也為埃爾坎創(chuàng)造了更多與第三代成員詹尼和翁貝托相處的機(jī)會(huì)。

在都靈理工大學(xué)攻讀工程學(xué)位期間，埃爾坎低調(diào)地在菲亞特集團(tuán)旗下不同業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗實(shí)習(xí)，比如英國(guó)伯明翰的車(chē)頭燈廠、波蘭蒂黑的產(chǎn)品生產(chǎn)線、法國(guó)里爾的汽車(chē)專賣(mài)行，累積了大量工作經(jīng)驗(yàn)，加深了他對(duì)家族企業(yè)的了解。2000年，埃爾坎以第一名的成績(jī)畢業(yè)于都靈理工大學(xué)，獲得工程學(xué)位。畢業(yè)后，他被通用電氣錄用，任職于集團(tuán)審計(jì)項(xiàng)目部（Corporate Audit Staff，CAS），先后在亞洲、美國(guó)及歐洲多地工作。

通用電氣集團(tuán)審計(jì)項(xiàng)目集結(jié)的可謂 “精英中的精英”，功能大致相當(dāng)于臺(tái)塑總管理處和三星秘書(shū)室。這個(gè)項(xiàng)目的宗旨是通過(guò)嚴(yán)密篩選、艱巨訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)審計(jì)，為通用電氣培養(yǎng)下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。集團(tuán)審計(jì)項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)兩年，為最有潛力的員工提供最佳的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇。這個(gè)項(xiàng)目的招聘流程非常嚴(yán)格且漫長(zhǎng)，通常持續(xù)3-6個(gè)月，需要經(jīng)過(guò)層層面試及技術(shù)案例分析。根據(jù)Business Insider的一篇報(bào)道，每年大約200-300人加入公司審計(jì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，但最后完成整個(gè)流程并晉升到高管級(jí)別的員工僅有2%。

入選員工會(huì)先參加一個(gè)長(zhǎng)達(dá)4周的訓(xùn)練，之后被指派到遙遠(yuǎn)地區(qū)，與不熟悉的環(huán)境和人員合作，以測(cè)試他們對(duì)陌生環(huán)境的適應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和批判思維。審計(jì)團(tuán)隊(duì)成員每年在集團(tuán)不同業(yè)務(wù)部門(mén)和不同國(guó)家輪崗三次，因此能夠?qū)φ麄€(gè)公司的業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)、風(fēng)控、合規(guī)、并購(gòu)等各個(gè)層面進(jìn)行全面、深入了解，在短時(shí)間內(nèi)積累豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)擴(kuò)張?jiān)诠緝?nèi)部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

集團(tuán)審計(jì)項(xiàng)目是GE培養(yǎng)高管的搖籃。例如，通用電氣高級(jí)副總裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司審計(jì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目后升任執(zhí)行審計(jì)經(jīng)理，兩年后晉升為GE航空引擎服務(wù)的CFO，隨后擔(dān)任GE塑料CFO，最后成為通用電氣集團(tuán)CFO。同樣，GE非洲總裁及CEO也是公司審計(jì)項(xiàng)目的校友。由此可見(jiàn)，埃爾坎在家族企業(yè)以外的職業(yè)發(fā)展也是十分優(yōu)秀的。

2004年詹尼及翁貝托去世后，埃爾坎成為GAeC及菲亞特集團(tuán)的副董事長(zhǎng)，2010年成為GAeC和菲亞特集團(tuán)的董事長(zhǎng)，2011年成為EXOR集團(tuán)CEO兼董事長(zhǎng)。但在2004年時(shí)，家族股東都為埃爾坎捏著一把汗：“繼承家族企業(yè)是一回事，但接手一個(gè)爛攤子又是另一回事。”家族對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)的擔(dān)憂可見(jiàn)一斑。

禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。盡管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同時(shí)也迫使更優(yōu)秀的下一代更快登上歷史舞臺(tái)。與詹尼打過(guò)交道的人曾經(jīng)形容其“充滿魅力，但同時(shí)具有強(qiáng)大的壓迫力及統(tǒng)治力”，盡管埃爾坎一路以來(lái)都十分優(yōu)秀，但要超越形象如此高大的外公仍然十分困難。然而，埃爾坎卻極為成功地與詹尼的獨(dú)特風(fēng)格區(qū)分開(kāi)來(lái)，走出了一條屬于自己的道路。

羅斯柴爾德家族法國(guó)分支第六代掌門(mén)人大衛(wèi)·羅斯柴爾德（David de Rothschild）如此評(píng)價(jià)：“家族認(rèn)為，約翰·埃爾坎是最有資格去面對(duì)這個(gè)命運(yùn)的人。他十分勤勉，擁有極為重要的優(yōu)雅舉止以及聆聽(tīng)他人的能力。”

詹尼曾在職業(yè)經(jīng)理人維托里奧·瓦萊塔的監(jiān)護(hù)及指導(dǎo)下長(zhǎng)達(dá)20年才正式接班。埃爾坎則只用了6年就掌控大局，將深陷泥潭的菲亞特轉(zhuǎn)虧為盈，帶領(lǐng)家族走入新時(shí)代——通過(guò)控股型家族辦公室EXOR集團(tuán)持有家族實(shí)業(yè)和投資組合。埃爾坎的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)十分炫目，他在接班并重組家族企業(yè)之后，EXOR集團(tuán)的股價(jià)上漲了7倍。

“攝政王”與下一代家族成員

在某一段歷史時(shí)期內(nèi)，家族可能暫時(shí)沒(méi)有合適的接班人，或者下一代年紀(jì)尚輕、經(jīng)驗(yàn)尚淺，家族企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡需要一位非家族領(lǐng)導(dǎo)人，既負(fù)責(zé)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，同時(shí)又擔(dān)起培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的重任。接班人成熟后有兩種選擇：既可以從這位非家族領(lǐng)導(dǎo)人手中接過(guò)CEO權(quán)杖，又可以繼續(xù)由非家族領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任CEO，而自己擔(dān)任董事會(huì)職位。這個(gè)角色很像歐洲的“攝政王”或中國(guó)的“臨終托孤”。

在“攝政”過(guò)程中，家族和非家族領(lǐng)導(dǎo)人之間的平衡非常重要，信任和忠誠(chéng)是先決條件。如果非家族領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，可能不愿意歸還本來(lái)應(yīng)屬于家族下一代的權(quán)力，這樣就是所托非人，權(quán)力會(huì)失控；如果家族過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，非家族領(lǐng)導(dǎo)人也難以放開(kāi)手腳、有所作為。在這點(diǎn)上，諸葛亮式的忠誠(chéng)顯然是每一個(gè)家族可遇不可求的期盼。

在阿涅利家族發(fā)展歷史上，家族顧問(wèn)及高級(jí)經(jīng)理人在傳承中發(fā)揮了十分重要的過(guò)渡作用。在第一次家族傳承中，1945年喬瓦尼·阿涅利去世時(shí)，他選擇的接班人詹尼當(dāng)時(shí)只有24歲。為此，與喬瓦尼共事多年的總經(jīng)理瓦萊塔作為“攝政王”工作到83歲才退休離任。

在第二次家族傳承中，加貝蒂則擔(dān)任詹尼忠實(shí)的家族顧問(wèn)，擔(dān)任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年滿75歲的詹尼正式退休，由多年來(lái)?yè)?dān)任菲亞特集團(tuán)常務(wù)董事的羅密蒂出任菲亞特董事長(zhǎng)，作為過(guò)渡人物。但是詹尼和翁貝托相繼去世時(shí)，家族還未來(lái)得及進(jìn)行安排，CEO莫爾基奧就開(kāi)始展示出強(qiáng)硬的一面，要求同時(shí)兼任董事長(zhǎng)和CEO。

經(jīng)過(guò)多次的家族會(huì)議討論，阿涅利家族決定與莫爾基奧分道揚(yáng)鑣——家族無(wú)法再信任一個(gè)在危難之時(shí)逼宮的職業(yè)經(jīng)理人。埃爾坎開(kāi)始尋找下一位CEO人選，他秘密飛往日內(nèi)瓦，希望說(shuō)服塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne）接任CEO。馬爾喬內(nèi)當(dāng)時(shí)是EXOR集團(tuán)控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亞特集團(tuán)董事，但他對(duì)汽車(chē)行業(yè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)。馬爾喬內(nèi)回憶說(shuō)，與埃爾坎見(jiàn)面的翌日，他接到了家族顧問(wèn)加貝蒂的電話：“我知道你昨晚見(jiàn)了一位年輕人，他是阿涅利家族的代表?！闭l(shuí)也沒(méi)想到，一位是年紀(jì)輕輕的家族領(lǐng)導(dǎo)人，一位是對(duì)汽車(chē)行業(yè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的非家族經(jīng)理人，這兩個(gè)人竟然成為日后的最佳組合。endprint

新的家族企業(yè)治理架構(gòu)就此形成：時(shí)任法拉利主席蒙特澤莫羅擔(dān)任菲亞特集團(tuán)董事長(zhǎng)，約翰·埃爾坎和兄弟拉普·埃爾坎擔(dān)任副董事長(zhǎng)，而馬爾喬內(nèi)擔(dān)任CEO。

在訪談中，埃爾坎向本文作者高皓坦誠(chéng)地說(shuō)道：“在當(dāng)時(shí)的情形下，我們能夠快速改正錯(cuò)誤。重要的不是如何避免出錯(cuò)，而是如何嘗試修復(fù)。在那些年里，這就是我們所做的。在組織上最重要的決策就是人——我們幸運(yùn)地任命了塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)，他隨后成功地對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深度改造。我們最大的經(jīng)驗(yàn)就是正確地選人，而不是快速地選人。”

對(duì)于埃爾坎與馬爾喬內(nèi)這一黃金搭檔，曾關(guān)照埃爾坎多年的LVMH集團(tuán)董事長(zhǎng)伯納德·阿爾諾形容：“兩人之間存在著一種互補(bǔ)的默契模式，約翰管理戰(zhàn)略，并不插手集團(tuán)的日常運(yùn)營(yíng)。”

重整菲亞特三部曲

馬爾喬內(nèi)就任CEO后，由于他在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)默默無(wú)聞，華爾街分析師十分不看好，世界七大汽車(chē)集團(tuán)高管也對(duì)菲亞特的任命嘲笑不已。馬爾喬內(nèi)第一次見(jiàn)到通用汽車(chē)CEO里克·瓦格納（Rick Wagoner）時(shí)，后者輕蔑的態(tài)度激怒了這位新任CEO。深受其辱的馬爾喬內(nèi)臥薪嘗膽，大刀闊斧進(jìn)行改革，通過(guò)三大戰(zhàn)役迅速反敗為勝：

（1）組織變革，提升效率

當(dāng)時(shí)菲亞特急需注入活力，馬爾喬內(nèi)在集團(tuán)內(nèi)調(diào)研數(shù)月后發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重、效率低下，連高管之間的業(yè)務(wù)交流都需要雙方秘書(shū)預(yù)約時(shí)間。于是，他親自挑選了一批充滿能量、愿意冒險(xiǎn)的核心管理人員。阿爾法·羅密歐的營(yíng)銷總監(jiān)盧卡·德·梅歐（Luca De Meo）回憶道：“馬爾喬內(nèi)希望新的高管團(tuán)隊(duì)能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，留下來(lái)的人有很大的自由度，但自由的昂貴代價(jià)就是績(jī)效。他留下的都是沒(méi)有過(guò)去歷史包袱的‘新鮮空氣”。馬爾喬內(nèi)讓約2000名菲亞特中層管理人員（約占中層總?cè)藬?shù)的10%）提前退休，減少組織中的管理層級(jí)，終止毫無(wú)意義、浪費(fèi)時(shí)間的文山會(huì)海。最高管理層被替換為由24名成員組成的集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)。

在以往的管理體系中，集團(tuán)旗下三個(gè)汽車(chē)品牌——菲亞特、阿爾法·羅密歐和蘭基亞各自為政。這三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元分別管理各自的人力資源、采購(gòu)及工程，互相之間“連一根螺絲都不共享”。馬爾喬內(nèi)將集團(tuán)旗下的企業(yè)打通，讓菲亞特決策更快、更有效率。執(zhí)行委員會(huì)由集團(tuán)旗下不同業(yè)務(wù)部門(mén)——汽車(chē)、拖拉機(jī)及卡車(chē)的高管組成，通過(guò)拆掉集團(tuán)內(nèi)部的高墻壁壘，提升業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

馬爾喬內(nèi)要求菲亞特從工程師思維轉(zhuǎn)到品牌思維。工程師在菲亞特的發(fā)展歷史中一直占據(jù)重要地位，性能優(yōu)異的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)讓菲亞特?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但卻過(guò)度占用了管理層的精力，忽略了菲亞特品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)推出更多以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品，馬爾喬內(nèi)壯士斷臂，將菲亞特的發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)出售給其他汽車(chē)制造商，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟共享工程技術(shù)，盡可能地利用菲亞特杰出的工程技術(shù)及研發(fā)能力，但減少對(duì)技術(shù)的過(guò)度依賴。

為了避免進(jìn)入品牌地位下降的惡性循環(huán)，馬爾喬內(nèi)拒絕關(guān)閉工廠或者降價(jià)銷售。同時(shí)，他將重心放在市場(chǎng)營(yíng)銷上，大力推動(dòng)產(chǎn)品更新及國(guó)際化，重新定位菲亞特。他深受喬布斯影響，跳出汽車(chē)行業(yè)的傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，認(rèn)為菲亞特應(yīng)該學(xué)習(xí)蘋(píng)果公司在品牌定位中的創(chuàng)新。

在他的帶領(lǐng)下，菲亞特陸續(xù)推出了一系列更加有型的新車(chē)型。利用上款失敗車(chē)型Stilo的生產(chǎn)線及主要配件，他重新設(shè)計(jì)了Bravo車(chē)型。在管理上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)到量產(chǎn)的主流程從26個(gè)月縮短到18個(gè)月，創(chuàng)造了行業(yè)紀(jì)錄；在設(shè)計(jì)上，他推翻了過(guò)去幾代車(chē)型的方正乏味，從意大利著名女演員索菲亞·羅蘭（Sophia Loren）的眼神中獲取了靈感，設(shè)計(jì)了貓眼般的車(chē)前燈——Bravo車(chē)型的動(dòng)感線條讓人聯(lián)想到充滿力量的公牛。此外，2007年推出的新款菲亞特500，懷舊的車(chē)型讓人不禁重溫起意大利繁榮的舊時(shí)光，馬爾喬內(nèi)致力將此款經(jīng)典車(chē)型打造成汽車(chē)中的時(shí)尚標(biāo)志，就像BMW的MiniCooper那樣。

（2）博弈通用汽車(chē)

在與通用汽車(chē)的精彩博弈中，馬爾喬內(nèi)不但保住了阿涅利家族對(duì)于菲亞特的控制權(quán)，而且成功斬獲通用汽車(chē)20億美元賠償，成為菲亞特重整過(guò)程中珍貴的救命錢(qián)，在世界企業(yè)發(fā)展史上寫(xiě)下了濃墨重彩的一筆。

前文提到，詹尼曾于2000年與通用汽車(chē)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，阿涅利家族握有菲亞特股權(quán)的賣(mài)出期權(quán)，即有權(quán)迫使通用汽車(chē)在2004-2009年的任意時(shí)間內(nèi)以市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)菲亞特剩余的80%股份，后來(lái)雙方將賣(mài)出期權(quán)執(zhí)行期延后至2005年1月24日。

隨著行權(quán)時(shí)間的迫近，馬爾喬內(nèi)與通用汽車(chē)CEO里克·瓦格納及律師團(tuán)隊(duì)在紐約展開(kāi)談判。通用汽車(chē)判斷阿涅利家族不會(huì)行權(quán)，因?yàn)樾袡?quán)會(huì)讓喬瓦尼一手創(chuàng)辦的家族企業(yè)落入美國(guó)企業(yè)手中，而菲亞特是意大利工業(yè)的象征，出售菲亞特?zé)o論是政治層面還是家族層面都將引發(fā)一場(chǎng)地震，因此他們?cè)谡勁虚_(kāi)始時(shí)并不緊張。但通用汽車(chē)面臨著剛性制約：當(dāng)時(shí)菲亞特仍然處于嚴(yán)重虧損之中，通用汽車(chē)自身經(jīng)營(yíng)狀況也不理想，客觀條件根本不允許再購(gòu)入一家瀕臨破產(chǎn)的汽車(chē)公司。

如果阿涅利家族得以成功行權(quán)，可能還會(huì)引發(fā)通用汽車(chē)自身控制權(quán)的變化。因?yàn)榻灰讞l款表面上雖然是通用汽車(chē)收購(gòu)菲亞特，但阿涅利家族并不想將股權(quán)換成現(xiàn)金，而如果無(wú)溢價(jià)合并，阿涅利家族在菲亞特公司約30%的股權(quán)將會(huì)轉(zhuǎn)換為兩家合并后新公司股權(quán)的7.5%，從而成為通用汽車(chē)新的第一大股東。endprint

菲亞特堅(jiān)持行使賣(mài)出期權(quán)，使得通用汽車(chē)進(jìn)退維谷、左右為難。以至于當(dāng)時(shí)有評(píng)論稱：收購(gòu)者的命運(yùn)竟然掌握在被收購(gòu)者的手中，這在世界商業(yè)史上曠古未聞、絕無(wú)僅有。最終，通用汽車(chē)方面妥協(xié)，支付20億美元的違約金用以取消阿涅利家族的賣(mài)出期權(quán)。得益于通用汽車(chē)的賠償金，馬爾喬內(nèi)上任CEO的第一年就將菲亞特扭虧為盈。

（3）并購(gòu)克萊斯勒

馬爾喬內(nèi)認(rèn)為，汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，市場(chǎng)上有太多玩家，而大部分研發(fā)及制造其實(shí)都可以共享。如果能夠聯(lián)合起來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就能極大地節(jié)省成本、提升利潤(rùn)。

2008年金融危機(jī)導(dǎo)致美國(guó)三大汽車(chē)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，為馬爾喬內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)想創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。菲亞特的歐洲車(chē)型嬌小，在海外市場(chǎng)并不吃香，而克萊斯勒（以及旗下的吉普車(chē)）正好可以彌補(bǔ)這個(gè)缺陷?？巳R斯勒2009年4月申請(qǐng)破產(chǎn)，菲亞特當(dāng)年便開(kāi)始收購(gòu)克萊斯勒股份，到2011年已累計(jì)買(mǎi)入一半以上的股份。

在埃爾坎的支持下，馬爾喬內(nèi)抓住了這個(gè)轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，迅速做出并購(gòu)的重大決定。菲亞特對(duì)克萊斯勒并購(gòu)時(shí)機(jī)的把握堪稱商業(yè)杰作——收購(gòu)?fù)瓿珊缶捅l(fā)了歐債危機(jī)，菲亞特在歐洲市場(chǎng)銷售下降，步履艱難；而克萊斯勒在北美市場(chǎng)卻止損回升，到2014年9月北美單月銷量甚至已超越豐田。2012年，菲亞特集團(tuán)的凈利潤(rùn)為18.6億美元，但如果沒(méi)有收購(gòu)克萊斯勒，集團(tuán)將虧損13.8億美元。2014年，菲亞特完成對(duì)克萊斯勒100%股權(quán)的全面收購(gòu)，兩家企業(yè)合并為菲亞特克萊斯勒汽車(chē)集團(tuán)（Fiat Chrysler Automobiles，F(xiàn)CA），上市后當(dāng)年股價(jià)上漲了81%。

在馬爾喬內(nèi)就任的十年間，菲亞特的年收入及股價(jià)上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)到26億歐元。2015年，F(xiàn)CA成為全球產(chǎn)量排名第七的汽車(chē)生產(chǎn)商。菲亞特變得更加國(guó)際化，以前銷售收入的半數(shù)來(lái)自意大利國(guó)內(nèi)，如今則下降到10%，九成收入來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)（表2、圖2、表3）。

家族治理體系：

基業(yè)長(zhǎng)青的制度基礎(chǔ)

阿涅利家族的傳承已經(jīng)超過(guò)百年，第六代家族成員開(kāi)始登上歷史舞臺(tái)，家族總共擁有250位成員，其中擁有股權(quán)的家族成員大約100位，他們都是GAeC的合伙人。家族股東治理成為龐大家族的重要課題。正是由于團(tuán)結(jié)一致的家族精神、忠于傳統(tǒng)的家族成員以及整體利益為先的家族價(jià)值觀，阿涅利家族及菲亞特才得以持續(xù)至今。

埃爾坎曾在一次演講中引用詹尼的話：“像我們這樣的家族群體通常經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：力量時(shí)期、特權(quán)時(shí)期以及虛榮時(shí)期。對(duì)我而言，唯一重要的只有第一個(gè)時(shí)期?！?/p>

為了讓家族持續(xù)保持力量，埃爾坎對(duì)筆者之一高皓稱：“我認(rèn)為使家族企業(yè)成功的因素不一定能繼續(xù)保持成功。當(dāng)家族與企業(yè)成熟后，保持家族成員的激情是很重要的，當(dāng)家族企業(yè)變得越來(lái)越龐大及復(fù)雜時(shí)，你所需要的就是建立家族治理體系，這樣才能吸引頂尖人才、使家族和企業(yè)共同成長(zhǎng)。參與企業(yè)的家族成員需要擁有知情權(quán)，但前提是家族成員都已做好準(zhǔn)備，對(duì)他們而言最重要的是教育培訓(xùn)與商業(yè)經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

GAeC的100位家族股東合伙人主要分為三大群體：1/3是詹尼的直系后代，由埃爾坎與兄弟姐妹組成；1/3是詹尼的兄弟姐妹；最后的1/3是其余表親等。阿涅利家族一共有十個(gè)分支，三大群體與十個(gè)分支有各自的代表。

三大群體分別選出2名代表，共計(jì)6名家族成員代表組成家族委員會(huì)，但決策最終按照股權(quán)比例投票決定。家族股東每年一次正式會(huì)議，但每季度都會(huì)舉行家族股東的非正式小組會(huì)議。6位家族代表作為GAeC的管理合伙人，選出董事會(huì)主席及董事。只要獲得大多數(shù)管理合伙人的支持和2/3股東的投票支持，董事會(huì)主席就沒(méi)有任職期限，董事會(huì)主席傳統(tǒng)上由家族領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任。為了避免出現(xiàn)終身不愿放權(quán)的獨(dú)裁者，詹尼將董事會(huì)主席的退休年齡定為75歲，他自己也遵守了這條規(guī)定。此外，家族控股公司EXOR集團(tuán)的董事也由6名家族代表共同投票決定。

為了促進(jìn)家族成員之間的溝通，每年召開(kāi)一次所有家族成員參加的家族大會(huì)。在家族大會(huì)閉會(huì)期間，十個(gè)家族分支各自選出2名代表，這個(gè)20人委員會(huì)并不進(jìn)行任何決策，只負(fù)責(zé)家族分支之間的溝通。根據(jù)家族傳統(tǒng)，不鼓勵(lì)繼承人之外的家族成員加入家族企業(yè)工作，但是必須達(dá)到企業(yè)要求的必要條件，并獲得家族領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同。

埃爾坎整理外公詹尼遺物時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些手稿，他發(fā)現(xiàn)這些手稿很好地總結(jié)了阿涅利家族：

“我來(lái)自一個(gè)并不強(qiáng)迫我的家庭，我和表親們都沒(méi)由于壓力而進(jìn)入家族企業(yè)。如果我的興趣點(diǎn)不在家族企業(yè)的話，我仍然會(huì)獲得家族的支持。家族成員應(yīng)該擁有撰寫(xiě)自己人生篇章的權(quán)力，說(shuō)不定就成為新的家族企業(yè)或炫目的職業(yè)生涯。我們?nèi)缃袢匀皇羌易迤髽I(yè)的原因就是因?yàn)槲覀兌加凶杂梢庠?，每代人都共聚一堂，共同參與企業(yè)，但并沒(méi)人強(qiáng)迫全家聚在一起。因此，我認(rèn)為尊重與選擇是我們最重要的價(jià)值觀，家族成員各自追尋他們的夢(mèng)想?！?/p>

家族控股結(jié)構(gòu)的演變

與歐美家族企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，家族企業(yè)主要由一兩家實(shí)業(yè)企業(yè)為核心，或者以實(shí)業(yè)企業(yè)為主，關(guān)聯(lián)控制其他企業(yè)，形成在亞洲十分普遍的金字塔控股結(jié)構(gòu)。實(shí)業(yè)企業(yè)往往占據(jù)家族資產(chǎn)的大部分，這與阿涅利家族在上世紀(jì)90年代的架構(gòu)十分相似。然而，汽車(chē)行業(yè)在歐美市場(chǎng)逐漸飽和，全球經(jīng)濟(jì)的不確定性越來(lái)越高，阿涅利家族對(duì)控股結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列改革與升級(jí)，從實(shí)業(yè)企業(yè)發(fā)展為相對(duì)多元的投資控股集團(tuán)。

到第五代時(shí)，喬瓦尼的直系后代已超過(guò)50人。每次家族成員之間交易IFI股權(quán)時(shí)，阿涅利家族都必須準(zhǔn)備一份新的股東協(xié)議。為了避免過(guò)于麻煩，詹尼在1987年成立了一家新的股份有限合伙公司Giovanni Agnelli & Co. Societa in Accomandita per Azioni（以下簡(jiǎn)稱GAeC）作為家族控股公司。新的法人實(shí)體讓家族成員在轉(zhuǎn)移股權(quán)上有更多的彈性。誰(shuí)控制了GAeC，誰(shuí)就控制了家族的所有投資。endprint