供給側改革背景下的水電站成本控制創(chuàng)新

趙聲博

供給側改革背景下的水電站成本控制創(chuàng)新

趙聲博

電力是我國經(jīng)濟發(fā)展的基礎保障，確保電力供應“安全、可靠、持續(xù)、穩(wěn)定”是水電站的責任。近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，傳統(tǒng)粗放的管理模式已經(jīng)難以適應新的形勢，而供給側結構改革為水電站降本增效指明了方向。為此，本文分析了我國供給側結構性改革的背景，指出當前水電站成本控制的局限性，為水電站成本控制創(chuàng)新指明路徑。

我國有著豐富的水資源，河流水能資源儲存量為6.67億KW，年發(fā)電量達到5922億KW/h。當前我國電力行業(yè)產(chǎn)能過剩十分嚴重，“十三五”時期電力消費將低速增長，這將影響水電站的經(jīng)營效益和戰(zhàn)略發(fā)展。水電站必須創(chuàng)新發(fā)展模式，深入內(nèi)部挖潛，堅持集約化、精細化、標準化管理，才能在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)克服不利因素，從外延式增長轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長。

我國供給側結構性改革的背景

長期以來，投資、出口、消費是推動我國經(jīng)濟增長的“三駕馬車”，這種經(jīng)濟增長模式也帶來了結構不合理的問題。2015年底至今，我國著力加強供給側結構性改革，降成本是其中的重要一環(huán)，以實現(xiàn)要素的最優(yōu)配置。經(jīng)濟新常態(tài)下，傳統(tǒng)粗放的發(fā)展模式已經(jīng)不可持續(xù)，我國必須及時轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，實行供給側結構性改革，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2017年6月16日，發(fā)改委等四部門聯(lián)合發(fā)布了《關于做好2017年降成本重點工作的通知》，明確指出2017年降成本的主要目標是降低稅費負擔和制度性交易成本，降低用能、用地、物流、人工成本，預計2017年可為企業(yè)減輕負擔約10000億元。

當前水電站成本控制的局限性

影響水電站成本的因素眾多，不少水電站長期習慣了投資增長模式，未能適應經(jīng)濟新常態(tài)下市場環(huán)境的變化和發(fā)展，成本控制存在許多局限性。

缺乏成本控制意識。一些水電站對成本控制的理解比較狹隘，只注重規(guī)模和效率，依靠要素投入來實現(xiàn)經(jīng)濟增長，認為成本控制就是減少投入、壓縮開支，因此沒有建立規(guī)范、標準的全成本控制體系，難以協(xié)調(diào)成本與質(zhì)量、效率、安全之間的關系，存在著管理制度約束性不強、缺乏可操作性等問題。

成本控制水平較低。很多水電站缺乏科學的成本控制方法，仍然以總額控制為主，沒有充分認識到預算管理和信息化管理的重要性，仍未落實部門、車間以及班組的預算管理責任，忽略了中間控制和過程控制，因此資源浪費現(xiàn)象突出。而且沒有形成標準化的控制程序，各部門、班組各行其是，缺乏溝通協(xié)作，難以形成成本控制合力。

成本控制監(jiān)督不嚴。水電站往往重實物成本輕隱形成本，重生產(chǎn)成本輕資金成本，重事后計帳輕事前預算，重結果處理輕過程控制，所以難以有效把握成本動因，缺乏對資源流動過程的動態(tài)控制，也就難以明確成本控制的責任，不能夠形成有效的監(jiān)督和約束機制，結果成本計劃與實際嚴重脫節(jié)，員工習慣了浪費的現(xiàn)象。

供給側改革背景下的水電站成本控制創(chuàng)新

創(chuàng)新成本控制理念，完善成本控制制度。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2017年1～6月全社會用電量同比增長6.3%，而財政部公布的數(shù)據(jù)顯示，2017年1～5月電力行業(yè)實現(xiàn)利潤同比降幅較大，這說明電力行業(yè)的利潤滯后于產(chǎn)值增長，成本費用壓力很大。發(fā)改委等四部門在《關于做好2017年降成本重點工作的通知》中明確指出，企業(yè)應堅持降低顯性成本與降低隱性成本相結合，堅持降低外部成本與企業(yè)內(nèi)部挖潛相結合，加強目標成本控制，降低能耗物耗水平和各類費用。因此，水電站必須樹立成本效益觀念，建立成本控制制度，制訂成本核算指標，確立成本控制程序，落實成本控制責任，把成本控制滲透到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，全面分析成本動因，計算出電力產(chǎn)品的目標成本，并對各類可控成本進行控制。

創(chuàng)新成本控制方法，提升成本控制水平。水電站應根據(jù)自身實際情況，合理采用目標成本法、差異分析法、標準成本法、ABC作業(yè)成本法等成本控制方法，而且有效運用ERP等信息管理系統(tǒng)，對成本費用進行歸集和分配，形成完整的成本費用明細資料，實現(xiàn)全員、全過程、全方位成本控制。水電站應全面推行成本預算制度，確定成本控制分項，然后把成本控制指標層層分解，落實到各部門、車間以及班組。預算監(jiān)督人員要深入基層，定期或不定期地檢查成本預算執(zhí)行情況，利用信息管理系統(tǒng)進行動態(tài)監(jiān)管，實現(xiàn)全面預算的動態(tài)平衡。采購部門應堅持“三比采購”的原則，采取集中采購、長期合同等方式，降低材料設備的采購成本。使用部門要貫徹材料限額領取制度，由專人負責設備維修和保養(yǎng)，避免設備閑置和材料浪費。

創(chuàng)新績效考核機制，明確成本控制責任。當前水電站普遍面臨費用大、成本高、利潤薄的現(xiàn)實困境，傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營管理模式漸漸難以為繼。要想提升自身競爭實力，水電站就必須采取精細化管理模式，把經(jīng)營管理中的各類支出、消耗嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)成本控制目標，提升整體經(jīng)濟效益。為了確保成本控制的效果，水電站應創(chuàng)新績效考核機制，把成本控制與績效考核結合起來，明確各部門、車間以及班組的成本控制責任，形成責、權、利相結合的機制，實行獎優(yōu)罰劣，以保證成本控制的執(zhí)行力。成本控制部門應加強風險防控，對于一些關鍵流程和重點環(huán)節(jié)設立預警指標，進一步加強約束和監(jiān)督，以便不斷完善成本控制制度和績效考核機制。

“十二五”時期，我國電力行業(yè)發(fā)展迅速，全社會用電量顯著增長，我國大小水電工程已經(jīng)超過10萬個，水力發(fā)電將成為我國電力發(fā)展的重要方向。成本是水電站生存和發(fā)展的生命線，當前水電站費用攀升，市場競爭加劇，水電站必須創(chuàng)新成本控制模式，深入內(nèi)部挖潛，才能克服不利因素，在激烈的市場競爭及行業(yè)競爭中占據(jù)先機，獲得可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：引灤工程管理局三電辦）