核電項目基建預(yù)算管理模式

秦雅瓊

【摘要】本文從核電項目基建預(yù)算管理的特殊性入手，對其管理模式進行深入的分析和探討，剖析核電企業(yè)特點，提出基建期預(yù)算管理創(chuàng)新模式。

【關(guān)鍵詞】核電 基建 預(yù)算管理

核電是清潔、安全、高效的能源，在節(jié)能減排的重壓之下，雖然受到2011年3月日本福島核事故的重大影響，但我國“在確保安全的基礎(chǔ)上高效發(fā)展核電”的方針不會改變，通過總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)，中國核電會在更加安全的基礎(chǔ)上健康、有序、高效發(fā)展。

與常規(guī)火電相比，核電項目工程造價相對較高，在目前的煤炭及核燃料價格市場環(huán)境下核能發(fā)電度電變動成本約有4-5倍的競爭優(yōu)勢。核電規(guī)模化發(fā)展后，受物價上漲、電網(wǎng)調(diào)峰困難、燃煤電廠生存等一系列問題影響，核電站預(yù)算管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。國家核電標(biāo)桿電價政策也旨在通過市場的杠桿作用，推動核電站設(shè)計、建造、運營各環(huán)節(jié)向市場化改革邁進，可見核電項目在工程建設(shè)階段，要實現(xiàn)造價管控目標(biāo)，建設(shè)科學(xué)、有效的預(yù)算管理體系至關(guān)重要。

一、核電企業(yè)預(yù)算管理的特點和現(xiàn)狀

我國的核電企業(yè)自成立之日起，就在國家政策的扶持下逐步成長，但隨著國家政策環(huán)境的變化，國家優(yōu)惠政策將逐步取消，其興衰成敗將很大程度上取決于自身的內(nèi)部管理效能，而預(yù)算管理是企業(yè)管理的龍頭和核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)生存、發(fā)展和運營狀況將產(chǎn)生直接的影響。

從上世紀(jì)九十年代初的秦山核電站和大亞灣核電站起，到現(xiàn)在只有二十幾年的發(fā)展史，核電機組已有大亞灣、嶺澳、秦山、田灣、寧德、紅沿河等多家核電站，在運機組三十六臺，在建機組二十臺，總裝機容量達(dá)五千六百萬千瓦。然而，核電站因其自身的特殊性，與常規(guī)火電相比，預(yù)算管理難度更高。

（一）投資大，建設(shè)周期長，建造成本高

建設(shè)一個雙堆的核電站，大約需要五年左右的建設(shè)時間，建設(shè)造價在四十億美元左右，加上建設(shè)期間財務(wù)費用，核電站的初始投資成本巨大。

（二）上網(wǎng)電價的定價壓力

隨著電力改革的深入，廠網(wǎng)分家、競價上網(wǎng)已提到議事日程上。進行廠外分家，競價上網(wǎng)打破了現(xiàn)階段國家根據(jù)電廠投資和建設(shè)情況核定電價的機制，改變了一廠一個價甚至一個機組一個價的局面，使各電站處于相對公平的市場競爭地位，需要電廠挖掘內(nèi)部潛力，降低成本，提高效率，使電價具有較強的競爭力，否則無法生存。

（三）社會責(zé)任重大

由于核電的發(fā)展受到需求、環(huán)境、資源、經(jīng)濟、政治和公眾態(tài)度等多方面因素的制約，因此一座核電站建設(shè)和運營的好壞，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他常規(guī)電廠，甚至超出了國家的界限。核電的特殊性，使“核安全”成為建設(shè)和運營超出一切的因素。只有安全可靠，才可能談及其發(fā)展、其效益。在“核安全”高于一切的前提下，成本文化的推行難度可想而知。

二、核電基建預(yù)算管理體系建設(shè)

核電站從開工建設(shè)到正式投產(chǎn)需要經(jīng)歷非常漫長的工程建設(shè)階段，機組逐臺投產(chǎn)，企業(yè)會進入數(shù)年基建與運營并行的復(fù)雜過渡期。對于預(yù)算管理而言，在此階段，一方面要一如既往的以初步設(shè)計概算為目標(biāo)控制工程總造價，另一方面也要充分做好生產(chǎn)運營期成本管理的準(zhǔn)備工作，實現(xiàn)既定的規(guī)劃目標(biāo)。

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)

（1）歸口部門。財務(wù)部是企業(yè)預(yù)算管理的歸口部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，組織年度預(yù)算的編制、項目立項審查、預(yù)算執(zhí)行分析等在線控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，提出各年度具體的預(yù)算控制目標(biāo)與預(yù)算管理方法，并定期報告和反饋，記錄和考核各成本中心在預(yù)算編制、執(zhí)行及培訓(xùn)等活動中的表現(xiàn)。

（2）成本中心。為了將企業(yè)資源的技術(shù)管理和財務(wù)管理有機結(jié)合、實施成本管理責(zé)任制、確保資金的使用效率最高、整體利益最大化，核電按部門職能設(shè)置成本中心，各級成本中心分別設(shè)置預(yù)算協(xié)調(diào)員，協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人進行預(yù)算管理工作，在整個公司內(nèi)部形成橫向、縱向相結(jié)合的網(wǎng)狀系統(tǒng)，有助于將成本文化貫徹到所有管理末梢。

（3）投資管理委員會。核電企業(yè)的投資管理委員會是預(yù)算管理的最高決策權(quán)力機構(gòu)，負(fù)責(zé)審批企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)制度，審議年度預(yù)算編制和中期調(diào)整情況，審批投資管理委員會辦公室提交的年度、季度或月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告及考核意見，審批各成本中心預(yù)算管理相關(guān)事項。

委員會有定期的工作會議制度，為各成本中心提供了解決預(yù)算管理問題的平臺，化解投資控制技術(shù)難題，為領(lǐng)導(dǎo)層提供最可靠的決策信息。委員會下設(shè)置了辦公室，以不定期模式組織各類投資項目專題會議，對重大投資項目進行預(yù)審或技術(shù)經(jīng)濟可行性分析，協(xié)調(diào)解決日常預(yù)算、立項管理工作中的各類事項。投資管理委員會以高效的運作方式，使工作流順暢、清晰，為預(yù)算管理提供了有力保障。

（二）強大信息系統(tǒng)保障，高效運作預(yù)算管理

ERP是一個集成了生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能的強大信息系統(tǒng)， 從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，可優(yōu)化改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程以提高企業(yè)核心競爭力。預(yù)算管理作為ERP系統(tǒng)中的子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)數(shù)據(jù)緊密結(jié)合的一個顯著優(yōu)勢就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時接受數(shù)據(jù)支持和更新，按需生成報表，提供預(yù)算分析基礎(chǔ)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過網(wǎng)絡(luò)，按預(yù)算管理部門預(yù)先授予的ID和密碼，隨時從預(yù)算管理系統(tǒng)中進行本成本中心相關(guān)信息的查詢與維護。通過預(yù)算管理計算機系統(tǒng)，各級成本中心都能隨時了解成本中心的預(yù)算、立項、承諾、支付數(shù)據(jù)，優(yōu)化創(chuàng)新預(yù)算管理模式，使預(yù)算閉環(huán)管理更加高效。

（三）投資管理責(zé)任的分解和落實

將初步設(shè)計概算指標(biāo)分解到年，再分解到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為各成本中心的基建成本目標(biāo)合約。使得企業(yè)投資控制責(zé)任全面落實到各成本中心，有力的促進專業(yè)安排與成本管理的有機結(jié)合，有助于實現(xiàn)工作計劃與資源計劃相匹配、責(zé)任與權(quán)力相匹配、成本業(yè)績與考核激勵相匹配，為今后基建投資控制工作墊定了堅實的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

預(yù)算管理是企業(yè)各項管理工作的龍頭，它以其全面、深入、系統(tǒng)和閉環(huán)的管理模式，更好地分解落實項目造價管控和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的各項目標(biāo)及重點任務(wù)，為前端工程和生產(chǎn)業(yè)務(wù)提供有力保障和引導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供有力的決策依據(jù)，也為核電站投資效益分析提供強有力的支持！endprint