別誤會內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

藺雷

英國品牌評估機構(gòu)Brand Finance，近期公布了2017年全球最具價值品牌500強榜單。微信（第100名），這個由騰訊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的品牌，超過了與騰訊齊名的百度（第116名），并將萬達、萬科、恒大、聯(lián)想等知名企業(yè)甩在身后。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)再燃起。但也有人一直在唱衰：如果微信沒有騰訊、螞蟻金服沒有阿里、雷神沒有海爾、榮耀沒有華為，它們又將會怎樣？內(nèi)部創(chuàng)業(yè)看上去“高大上”，其實只不過是大企業(yè)的專屬品、資源池的衍生物。

其實不然。關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你所知道的一切可能都是錯的。

偽命題論

很多人把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等同于企業(yè)的內(nèi)部研發(fā)或小團隊孵化，甚至認為是新業(yè)務(wù)拓展和營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化。顯然，這是一種誤讀。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)提供資源，讓那些具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)沖動的內(nèi)部員工，和外部創(chuàng)客在企業(yè)平臺上進行創(chuàng)業(yè)。雙方通過股權(quán)、分紅等方式成為合伙人，實現(xiàn)從創(chuàng)意原型到市場價值，并與母體企業(yè)分享創(chuàng)業(yè)成果的一種制度。

一位大公司的研發(fā)經(jīng)理曾抱怨，他的工作有“三痛”：一是研發(fā)的產(chǎn)品或技術(shù)，在市場上經(jīng)常不被認可；二是只能整合一小部分資源，大部分資源被其他部門掌控；三是干得再好，也就拿著跟別人差別不大的工資。

如果他去內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，問題便會迎刃而解：

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，可以讓他把研發(fā)的技術(shù)或產(chǎn)品直接推向市場，真正創(chuàng)造出市場價值，而不是悶頭在研發(fā)環(huán)節(jié)創(chuàng)造出市場可能不接受的“技術(shù)價值”。此外，他還可以整合創(chuàng)業(yè)的全程資源，除了技術(shù)還有人、財、物、供應(yīng)商、客戶、公關(guān)等，而不只是當技術(shù)研發(fā)的光桿司令。通過股權(quán)或分紅等方式，他還可能在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，分享到高回報的創(chuàng)業(yè)價值，而不是靠領(lǐng)工資過活。

獨立創(chuàng)造市場價值、整合創(chuàng)業(yè)全程資源、分享創(chuàng)業(yè)價值，用這3個標準去對比就會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與我們熟知的其他概念并非一回事。

大企業(yè)專屬論

即便我們對“什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”進行了撥亂反正，但仍然有一種觀點牢牢占據(jù)著人們頭腦：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是成熟大企業(yè)干的事，中小企業(yè)既不需要也干不了。

大企業(yè)發(fā)展到一定程度，會通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活內(nèi)部活力、尋找業(yè)務(wù)方向、轉(zhuǎn)化技術(shù)儲備，但中小企業(yè)只能靠邊站嗎？

恰恰相反，中小企業(yè)甚至更有激情和動力去推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

首先，企業(yè)發(fā)展需求決定是否內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

一家不到60人的大數(shù)據(jù)金融風控公司，成立了3個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。雙方通過股權(quán)發(fā)生聯(lián)系，相繼開發(fā)出風險預(yù)警、不良資產(chǎn)管理和保險服務(wù)3款適用于不同應(yīng)用場景的產(chǎn)品，快速拓展了業(yè)務(wù)群和客戶數(shù)量。

為什么它要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？事發(fā)于2016年初，公司一名員工被挖走，讓創(chuàng)始人感到了焦慮。“這就是市場殘酷的倒逼。就算我用高薪留人，他們也會走，我給的工資高不過挖人的對手。”思來想去，創(chuàng)始人想到提供一個創(chuàng)業(yè)平臺，讓這些人去折騰，“反正我一個人也做不過來那么多事”。

這位創(chuàng)始人面臨的問題，正是當前中小企業(yè)面臨的共性問題：留不住人，業(yè)務(wù)拓展乏力。

怎么辦？大量中小企業(yè)不約而同地內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與否，不完全取決于企業(yè)的個頭大小，而取決于老板的認知和企業(yè)發(fā)展的需要。

另外一個有趣的話題是，幾乎所有人都認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功率比外部創(chuàng)業(yè)高。因為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)背靠企業(yè)，有豐富的資源可以用”。

這正是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最容易誤導(dǎo)人的地方。

一名曾投身大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，就是奔著大企業(yè)豐富的資源和品牌背書去的，結(jié)果大敗而歸。他在總結(jié)教訓時說，“本以為，能利用這家知名大企業(yè)的資源提高創(chuàng)業(yè)成功率，沒想到非但沒用上，折騰了一年還虧本。”

如果方法不對，大企業(yè)資源并不是看上去那么好用。

一家千億元體量的老牌制造企業(yè)，從2015年開始推出員工創(chuàng)業(yè)計劃，目的是將技術(shù)研發(fā)部門儲備的一批技術(shù)形成產(chǎn)業(yè)化。但一開始，沒有嚴格規(guī)定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方向必須與企業(yè)主業(yè)相關(guān)，而且由團隊控股，導(dǎo)致申報的項目五花八門。

到2017年初，還有不到一半的團隊活著。做得最好的兩家也只是百萬元和千萬元級別的公司，對公司主業(yè)貢獻不大。

其次，管理與資源影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功與否。

這兩家大企業(yè)不可謂沒有資源，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為什么沒能“背靠大樹乘上涼”？

首先來看企業(yè)。企業(yè)支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵在于治理機制。一個好的治理機制，會讓資源利用效率倍增，否則內(nèi)耗不斷。

一家企業(yè)如果仍然采用傳統(tǒng)方式管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅不能釋放資源紅利，還會抑制內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活力，這就是那位失敗內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者沒有道破的問題。

要避免這種情況發(fā)生，一個有效方法是引入外部專業(yè)化資源，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電信搭建上海、廣州、北京3個創(chuàng)業(yè)平臺時，就聘請專業(yè)的人員運營。而電信就只做自己的事：把握戰(zhàn)略方向、征集評審項目、提供資金、苗圃孵化。

當然，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)治理機制還涉及股權(quán)架構(gòu)設(shè)計、是否規(guī)定創(chuàng)業(yè)方向等，進而形成集權(quán)、分權(quán)、放權(quán)的不同治理模式。

再來看內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者首先必須明白：想真正利用企業(yè)資源并不容易，越大的企業(yè)越難。因為涉及的管理層級越多、部門墻越厚，招致的“羨慕嫉妒恨”也越多。很多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者一開始期望過高，沒有真正搞清楚自己想要什么，黑貓白貓一把抓，最后什么也沒得到。

怎么辦？不是所有資源都要伸手，而應(yīng)該抓關(guān)鍵資源。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最該看重的，就是企業(yè)的品牌背書，以及由它帶來的產(chǎn)業(yè)鏈資源。

企業(yè)本身的品牌背書就是最大的資源。

每個行業(yè)都有進入門檻和行業(yè)認知，一旦有了大企業(yè)背書，就會讓大家對你的認知不一樣，能大大降低行業(yè)進入門檻，這是其他資源無法代替的。海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)雷神創(chuàng)始人之一的李艷兵就說，“我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產(chǎn)50萬臺游戲本，不是海爾這個背書誰會接這個單？”上汽集團的一位內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者更直截了當，“我現(xiàn)在出去，就是打著上汽的牌子，別人才會把我當回事。”endprint

一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者百思不得其解，“我們和一家大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊相遇在創(chuàng)業(yè)大賽，我們技術(shù)比它強，最終得了冠軍。但投資人卻把錢投給了他們，憑什么？”

其實，投資人更看重的，是團隊背后大企業(yè)的品牌背書和產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，而不只是技術(shù)本身。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不一定能靠著企業(yè)大樹愜意乘涼。沒有好的治理機制，抓不住關(guān)鍵的資源，只能在烈日下被暴曬。

破釜沉舟論

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)備受爭議的一個根源在于，失敗的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者還有退路。

中科院西安光機所提出，科研人員3年離崗創(chuàng)業(yè)不成功可以繼續(xù)回所里工作；長虹規(guī)定，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗可申請重新應(yīng)聘公司崗位；萬科規(guī)定，創(chuàng)業(yè)員工可在2年內(nèi)選擇回歸萬科……

這在“破釜沉舟”的外部創(chuàng)業(yè)中是不可想象的。因為“創(chuàng)業(yè)永遠不要給自己留退路”，已經(jīng)成為一條鐵律。

于是，兩類觀點爭論不休：一類認為，有退路的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者很難全力去拼，畢竟失敗了還有口飯吃；另一類認為，這是降低創(chuàng)業(yè)風險的一種方式，只有解除后顧之憂，才能真正激發(fā)有想法和能力的人去創(chuàng)業(yè)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種試錯，不僅是對想法的試錯，更是對自己的試錯。但是，不是每個人都能坦然放下已經(jīng)擁有的職位、待遇和工資去試錯。

想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)又有后顧之憂——猶豫中的人該怎么辦？此時，企業(yè)保留的一條“退路”，其實是給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者上了一個保險，讓他們能甩掉思想包袱，大膽投身創(chuàng)業(yè)。

黃永超是上汽集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“種子”基金001號項目創(chuàng)始人，他說，“收到人事部門同意辭職郵件后，我們團隊6個人一直討論到凌晨4點，結(jié)果有3個人選擇留守創(chuàng)業(yè)團隊，另外3人選擇回原崗位上班。為什么我們3個人能下定決心辭職？就是因為集團那句‘未來可以回來的承諾。如果沒有這個承諾，我們也下不了決心去創(chuàng)業(yè)。”

創(chuàng)業(yè)的風浪并不是每個人都能扛得過去。如果在內(nèi)部的路演會上就發(fā)現(xiàn)自己并不適合創(chuàng)業(yè)，這些員工可能會對工作有一種新的認識。從這個角度講，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)其實幫助企業(yè)留住了不少優(yōu)秀員工。

更有意思的是，絕大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者并沒有真正“退回去”。原因很簡單：創(chuàng)業(yè)后心就野了，很難再給別人打工；更何況“回去多丟人，那真是讓大家看笑話”。當然，這也是對自己的創(chuàng)業(yè)項目有信心。所以，在有“退路”情況下還決定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人，并沒有真正把它當作救命稻草。

很多老板并沒有意識到，不僅要為創(chuàng)業(yè)者提供退路，更要為管理者留一條退路，太多管理層就是擔心決策失誤而畏手畏腳。

上汽集團專門針對管理決策層提出“容錯機制”：在集團會上研究通過的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的種子項目，如果后期驗證無效，不會追究決策會上任何一個人的責任。這真正讓管理者放開手腳推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

由此可見，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)將從自由生長走向精耕細作，從內(nèi)部為主走向更廣泛的內(nèi)外融合。

傳統(tǒng)的組織正在消失，未來的組織將成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)集合體，發(fā)掘和培育大量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家，為企業(yè)注入源源不竭的企業(yè)家精神。這正是建造一個生生不息創(chuàng)業(yè)型組織的王道。endprint