醫(yī)療器械流通企業(yè)部門績(jī)效評(píng)價(jià)研究
——以A公司為例

□高 麟 黨鐵飛 朱薇薇

（1.北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京100144 2.中國(guó)醫(yī)療器械有限公司北京100020）

“兩票制”政策的出臺(tái)使得醫(yī)療器械流通企業(yè)面臨大規(guī)模的集聚整合，為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，醫(yī)療器械流通企業(yè)紛紛調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)，更加注重上游供應(yīng)商資源的拓展以及下游終端醫(yī)院的覆蓋。業(yè)務(wù)部門一直是企業(yè)銷售的主力軍，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向、承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)尤為重要，同時(shí)也需要一套部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)其一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)、達(dá)成。

一、A公司的績(jī)效管理

A公司是一家從事醫(yī)療器械批發(fā)的大型流通企業(yè)，主營(yíng)醫(yī)療器械設(shè)備、耗材產(chǎn)品和診斷試劑，并為眾多終端醫(yī)療客戶提供直銷、分銷、零售產(chǎn)品服務(wù)和配送、物流等流通服務(wù)。根據(jù)醫(yī)療器械的種類，A公司設(shè)有耗材、設(shè)備、檢驗(yàn)和服務(wù)4個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別開展醫(yī)用耗材、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)和醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)。

A公司現(xiàn)行部門績(jī)效評(píng)價(jià)主要存在以下問題：一是績(jī)效評(píng)價(jià)未體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。為適應(yīng)“兩票制”政策改革，A公司制定了“向上緊密聯(lián)系供應(yīng)商、向下擴(kuò)大終端市場(chǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而A公司現(xiàn)行的部門績(jī)效評(píng)價(jià)并未涉及對(duì)供應(yīng)商、終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)的考核，無法對(duì)上下游市場(chǎng)的拓展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)間缺乏科學(xué)的因果關(guān)系。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)間的因果關(guān)系分析是績(jī)效評(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)，A公司雖然制定了部門績(jī)效評(píng)價(jià)方法，但是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)間因果關(guān)系略顯薄弱，彼此間較獨(dú)立。A公司應(yīng)該深入挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)分解為彼此聯(lián)系、向上驅(qū)動(dòng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、構(gòu)建A公司KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系

本文采用KPI法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門承接這些指標(biāo)形成部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，意味著所有業(yè)務(wù)部門與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、努力方向是一致的。

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

1.設(shè)計(jì)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。A公司2016年的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為：提升主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間；向上緊密聯(lián)系供應(yīng)商、向下擴(kuò)大終端市場(chǎng)；拓展核心業(yè)務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過A公司戰(zhàn)略研討會(huì)后，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素有：利潤(rùn)與成長(zhǎng)維度的盈利能力、核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)；運(yùn)營(yíng)效率維度的應(yīng)收賬款管理、存貨管理；綜合管理維度的預(yù)算管理、部門管理能力、合同管理和其他。根據(jù)關(guān)鍵成功因素分解得到公司級(jí)KPI，如表1所示。

表1 A公司KPI

2.確定部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重。形成公司級(jí)KPI以后，對(duì)其進(jìn)行向下分解或分配，保證公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門對(duì)公司級(jí)KPI進(jìn)行承接。

（1）利潤(rùn)與成長(zhǎng)。A公司在利潤(rùn)與成長(zhǎng)維度的公司級(jí)KPI有主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)總額、銷售利潤(rùn)率、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)收入占比、重點(diǎn)客戶數(shù)量占比、拓展上游資源和開發(fā)下游客戶。

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，由業(yè)務(wù)部門直接承接形成部門級(jí)KPI部門銷售收入占比和人均銷售收入。部門銷售收入即部門主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例，體現(xiàn)了各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)公司銷售收入的貢獻(xiàn)程度。人均銷售收入即部門主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/部門員工人數(shù)，體現(xiàn)了各個(gè)業(yè)務(wù)部門員工對(duì)部門銷售收入的貢獻(xiàn)程度。

利潤(rùn)總額，分解為部門級(jí)KPI部門利潤(rùn)總額占比和人均利潤(rùn)。部門利潤(rùn)總額占比即部門利潤(rùn)總額占公司利潤(rùn)總額的比例，體現(xiàn)了各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)公司利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)程度。人均利潤(rùn)即部門利潤(rùn)總額/部門員工人數(shù)，反映了各個(gè)業(yè)務(wù)部門員工對(duì)部門利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)程度。

銷售利潤(rùn)率，即部門利潤(rùn)總額占部門主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例，直接反映了部門的盈利能力。

業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)收入占比，分解為部門級(jí)KPI配送銷售收入占比和物流銷售收入占比。配送銷售收入占比即配送業(yè)態(tài)銷售收入/部門銷售收入，物流銷售收入占比即物流業(yè)態(tài)銷售收入/部門銷售收入，分別體現(xiàn)了配送和物流業(yè)態(tài)在部門銷售收入中的占比情況，有助于控制、優(yōu)化業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。

重點(diǎn)客戶數(shù)量占比，即年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)元的客戶數(shù)量/部門客戶總數(shù)，不僅體現(xiàn)了重點(diǎn)客戶保持能力，還反映了客戶的質(zhì)量。

拓展上游資源，分解為部門級(jí)KPI新增物流或產(chǎn)品線數(shù)量。豐富的產(chǎn)品線不僅能滿足客戶的多樣化需求，還能提高對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。

開發(fā)下游客戶，分解為部門級(jí)KPI新增三級(jí)、二級(jí)醫(yī)院數(shù)量，體現(xiàn)了各部門的客戶開發(fā)能力。

（2）運(yùn)營(yíng)效率。A公司在運(yùn)營(yíng)效率維度的公司級(jí)KPI有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、逾期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、積壓庫(kù)存率和存貨損失率。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，直接由業(yè)務(wù)部門承接，即365/（銷售收入/應(yīng)收賬款平均余額），應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短說明流動(dòng)資金使用效率越高。

逾期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，即期末逾期應(yīng)收賬款/應(yīng)收賬款期末余額，體現(xiàn)了各部門對(duì)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，即365/(銷售成本/存貨平均余額)，該指標(biāo)體現(xiàn)了存貨變現(xiàn)速度及存貨管理工作效率。考慮到存貨資金占用成本及倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，各部門應(yīng)確定合理的庫(kù)存商品量。

積壓庫(kù)存率，即積壓庫(kù)存金額/存貨期末余額，其中積壓庫(kù)存指商品因滯銷、質(zhì)量受損等原因在倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)存一年及以上未銷售的商品庫(kù)存。該指標(biāo)體現(xiàn)了各部門對(duì)存貨的管理能力。

存貨損失率，即存貨損失金額/存貨期末余額。存貨損失情形一般為運(yùn)輸途中毀損、因管理不善導(dǎo)致盤虧等，各部門應(yīng)該注重對(duì)存貨的管理，降低存貨損失率。

（3）綜合管理。A公司在綜合管理維度的公司級(jí)KPI有營(yíng)業(yè)收入預(yù)算偏差率、利潤(rùn)總額預(yù)算偏差率、部門管理能力、合同歸檔率和安全、合規(guī)、合法。

營(yíng)業(yè)收入預(yù)算偏差率，分解為部門級(jí)KPI銷售計(jì)劃完成率，即實(shí)際銷售收入/計(jì)劃銷售收入，考察各部門銷售收入預(yù)算的完成情況及執(zhí)行力。

利潤(rùn)總額預(yù)算偏差率，分解為部門級(jí)KPI利潤(rùn)達(dá)標(biāo)率，即實(shí)際利潤(rùn)總額/目標(biāo)利潤(rùn)總額，考察各部門利潤(rùn)總額預(yù)算的完成情況及執(zhí)行力。

部門管理能力，分解為部門級(jí)KPI部門協(xié)作滿意度，公司職能部門針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門在人才培養(yǎng)、員工流失等方面進(jìn)行打分，評(píng)估其自身管理能力。

合同歸檔率，即歸檔合同數(shù)/合同總數(shù)。合同及時(shí)歸檔利于企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行，避免因合同丟失等原因在與客戶發(fā)生糾紛時(shí)給企業(yè)帶來不必要的麻煩。

安全、合規(guī)、合法，安全指避免發(fā)生重傷以上事故，合規(guī)指不得出現(xiàn)質(zhì)量、關(guān)聯(lián)交易等不合規(guī)的問題，合法指各部門在遵循法律法規(guī)的前提下開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。

各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重由A公司管理層根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)得出。

各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)得分以權(quán)重作為相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值。為了減少個(gè)別指標(biāo)異常對(duì)總分造成不合理的影響，每個(gè)指標(biāo)設(shè)置了上限和下限：將權(quán)重的1.5倍設(shè)為最高得分，權(quán)重的0.5倍設(shè)為最低得分 （部門協(xié)作滿意度、合同歸檔率最高得分為10分）。下列指標(biāo)除外，評(píng)價(jià)方法存在不同：重點(diǎn)客戶數(shù)量占比，與承諾書中預(yù)算相比，每增加一個(gè)年銷售收入達(dá)100萬(wàn)元的客戶加3分，9分封頂；新增物流平臺(tái)或產(chǎn)品線數(shù)量，與承諾書中預(yù)算相比，每新增一個(gè)物流平臺(tái)或產(chǎn)品線加3分，少一個(gè)扣3分，9分封頂；新增三級(jí)、二級(jí)醫(yī)院數(shù)量，與承諾書中預(yù)算相比，每增加一家二級(jí)及以上級(jí)別的醫(yī)院加3分，少一個(gè)扣3分，9分封頂。逾期應(yīng)收賬款率，超過10%的部分，每超過一個(gè)百分比扣1分；積壓庫(kù)存率，超過10%的部分，每超過一個(gè)百分比扣1分；存貨損失率，每損失1萬(wàn)元扣1分。

安全、合規(guī)、合法方面出現(xiàn)問題，部門排序直接降底。

KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系如下頁(yè)表2所示。

（二）績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置及指標(biāo)得分計(jì)算方法

A公司以預(yù)算值作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)得分的計(jì)算方法不同，分為以下兩種：

1.部門銷售收入占比、人均銷售收入、部門利潤(rùn)總額占比等11項(xiàng)指標(biāo)的得分計(jì)算方法如下：

①指標(biāo)實(shí)際值最高值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值＞指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值-指標(biāo)實(shí)際值最低值

表2 A公司部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系

表3 A公司2016年業(yè)務(wù)部門績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

指標(biāo)越大越好：得分=標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值+（指標(biāo)實(shí)際值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）×（最高評(píng)分值-標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值）/（指標(biāo)實(shí)際值最高值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）

指標(biāo)越小越好：得分=標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值-（指標(biāo)實(shí)際值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）×（最高評(píng)分值-標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值）/（指標(biāo)實(shí)際值最高值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）

②指標(biāo)實(shí)際值最高值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值＜指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值-指標(biāo)實(shí)際值最低值

指標(biāo)越大越好：得分=標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值+（指標(biāo)實(shí)際值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）×（標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值-最低評(píng)分值）/（指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值-指標(biāo)實(shí)際值最低值）

指標(biāo)越小越好：得分=標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值-（指標(biāo)實(shí)際值-指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值）×（標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值-最低評(píng)分值）/（指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值-指標(biāo)實(shí)際值最低值）

2.部門協(xié)作滿意度、合同歸檔率兩項(xiàng)指標(biāo)的得分計(jì)算方法為：

得分=指標(biāo)實(shí)際值/指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值×標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值

各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分相加得到綜合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

三、KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用

上文構(gòu)建了KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系，然而該體系是否能夠客觀、有效地評(píng)價(jià)A公司業(yè)務(wù)部門的績(jī)效情況，還需要代入A公司耗材、設(shè)備、檢驗(yàn)和服務(wù) 4 個(gè)業(yè)務(wù)部門（簡(jiǎn)稱 a、b、c、d）的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證。本文采用A公司業(yè)務(wù)部門2016年的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行應(yīng)用。A公司2016年部門績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果如表3所示。

由表3可知，a部門得分為121.80分、b部門為108.90分、c部門為68.64分、d部門為134.92分，見圖1。

圖1 2016年A公司業(yè)務(wù)部門績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

由上頁(yè)圖1可以看出，2016年A公司各業(yè)務(wù)部門績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大，d部門得分最高，a部門、b部門得分次之，c部門得分最低。c部門得分最低的主要原因有三點(diǎn)：一是部門年銷售量較小，嚴(yán)重影響了銷售收入和利潤(rùn)總額，導(dǎo)致這兩類指標(biāo)得分較低；二是該部門重點(diǎn)發(fā)展配送業(yè)務(wù)，未涉及物流平臺(tái)業(yè)務(wù)，使得物流平臺(tái)銷售收入占比這項(xiàng)指標(biāo)得分為0.65分；三是該部門期初銷售收入、利潤(rùn)總額的預(yù)算值設(shè)定較高，導(dǎo)致期末均未達(dá)到預(yù)算值，拉大了與其他部門的得分差距。

四、結(jié)論

通過代入A公司業(yè)務(wù)部門2016年的數(shù)據(jù)以及對(duì)各部門績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，本文構(gòu)建的KPI部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠客觀、有效地評(píng)價(jià)A公司業(yè)務(wù)部門的績(jī)效情況，解決了A公司現(xiàn)行部門績(jī)效評(píng)價(jià)存在的未體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)間缺乏科學(xué)的因果關(guān)系和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用不充分的問題，實(shí)現(xiàn)了A公司在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，逐漸引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門調(diào)整業(yè)務(wù)方向、承接戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，助力于A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)、達(dá)成。