基于商業(yè)模式畫布的樂視網(wǎng)商業(yè)模式分析

（青島大學(xué)山東青島266100）

一、商業(yè)模式及商業(yè)模式畫布簡介

（一）商業(yè)模式。人們對商業(yè)模式的認(rèn)識最早興起于20世紀(jì)50年代，并伴隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的興起迅速發(fā)展，到90年代形成了持續(xù)的研究熱潮。目前，大家的基本共識是企業(yè)間的競爭已不再是簡單的產(chǎn)品或服務(wù)競爭，而是商業(yè)模式的競爭。一般意義上來說，商業(yè)模式即企業(yè)的盈利方式，具體化為企業(yè)開展什么業(yè)務(wù)來獲取價值、在價值鏈中確定什么樣的合作伙伴關(guān)系以及與客戶建立何種收益架構(gòu)。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新必須順應(yīng)消費(fèi)趨勢的發(fā)展、產(chǎn)品技術(shù)的更新和營銷方式的變革，簡單、僵化的商業(yè)模式必將被市場所遺棄。

（二）商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的，它是對商業(yè)模式進(jìn)行描述、可視化、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具，被廣泛應(yīng)用于商業(yè)模式設(shè)計(jì)、商業(yè)創(chuàng)新活動設(shè)計(jì)和分析商業(yè)模式。筆者認(rèn)為從商業(yè)模式畫布的內(nèi)在邏輯關(guān)系分析，其存在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和財(cái)務(wù)表現(xiàn)這三大層面，并且從戰(zhàn)略決策到執(zhí)行以及呈現(xiàn)結(jié)果，構(gòu)成了“一體兩翼一結(jié)果”的整體戰(zhàn)略架構(gòu)（見下頁圖1）。

1.戰(zhàn)略決策層。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，戰(zhàn)略決策層的功能在于使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，即通過分析所處行業(yè)的布局及發(fā)展，找到市場機(jī)遇，提出自身的價值主張，并決定該做什么以及如何去做。其核心在于價值主張的合理性，主要解決企業(yè)通過為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)傳遞什么樣價值的問題，戰(zhàn)略執(zhí)行層和財(cái)務(wù)表現(xiàn)層的其他要素都必須圍繞正確的價值主張發(fā)揮各自功能，提高核心競爭能力與外部環(huán)境適應(yīng)能力。

圖1 商業(yè)模式要素邏輯關(guān)系圖

2.戰(zhàn)略執(zhí)行層。戰(zhàn)略執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策目標(biāo)而落實(shí)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，即公司通過實(shí)施制定好的工作計(jì)劃來體現(xiàn)其價值主張并獲得收益。戰(zhàn)略執(zhí)行層主要解決兩個方面的問題，一方面，企業(yè)通過客戶細(xì)分確定目標(biāo)客戶，并通過渠道通路來形成并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，為企業(yè)最終收入的獲取創(chuàng)造積極條件；另一方面，企業(yè)通過重要合作整合核心資源來構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)務(wù)，打造合作網(wǎng)絡(luò)，這個過程需要企業(yè)投入成本。

3.財(cái)務(wù)表現(xiàn)層。財(cái)務(wù)表現(xiàn)層是戰(zhàn)略決策制定的目標(biāo)方向通過戰(zhàn)略執(zhí)行所帶來的直接結(jié)果。這一層次主要關(guān)注的是最終的收入與成本的配比形成的盈利能力。企業(yè)為開展與拓展業(yè)務(wù)就必須投入成本與資源，同時會獲取相應(yīng)的收入，當(dāng)設(shè)計(jì)精良的商業(yè)模式得到有效的執(zhí)行就可能為企業(yè)創(chuàng)造價值，反之，可能會損毀企業(yè)的價值。

商業(yè)模式畫布的三層次將價值主張、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要合作、成本結(jié)構(gòu)、收入來源九個要素有機(jī)結(jié)合在一起，這九項(xiàng)要素的具體含義如表1所示。

二、樂視網(wǎng)商業(yè)模式畫布模型分析

（一）樂視網(wǎng)簡介。樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視網(wǎng)）成立于2004年11月，并于2010年8月12日在深圳證券交易所掛牌上市。IPO帶來的龐大資金使其在行業(yè)內(nèi)迅速崛起。但是，自2015年起，樂視網(wǎng)的負(fù)面新聞頻頻爆出，員工排隊(duì)辭職、拖欠職工薪資、大股東減持等，其股價更是從2015年5月的162.5元下降到2017年11月的15.33元，處于停牌階段，面臨退市危機(jī)。但其2016年凈利潤依然高達(dá)5.5億元，那么樂視網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新是否合理值得人們思考。下文將以樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為分水嶺，根據(jù)其發(fā)展歷程具體劃分為兩個階段，從而對各階段的商業(yè)模式進(jìn)行分析。

第一階段：單一網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)階段（從上市到2011年）。2012年以前，樂視網(wǎng)以提供網(wǎng)絡(luò)視頻基礎(chǔ)服務(wù)和視頻平臺增值服務(wù)為主，是一家純粹的網(wǎng)絡(luò)視頻公司。在此階段內(nèi)，樂視網(wǎng)采用“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的三位一體商業(yè)模式，即利用合法版權(quán)來體現(xiàn)經(jīng)營的合法性，規(guī)避訴訟和法律風(fēng)險；通過培育付費(fèi)用戶，來保持盈利穩(wěn)定性，培育免費(fèi)用戶，來提高平臺的人氣，增加用戶黏度；同時，還憑借平臺增值，進(jìn)一步提升企業(yè)的盈利性和成長性。

第二階段：一體化多元業(yè)務(wù)階段（2012年至今）。樂視網(wǎng)得益于金融市場的大規(guī)模資金籌集，其規(guī)模擴(kuò)展十分迅速。2012年9月18日，樂視網(wǎng)董事會會議通過了《進(jìn)軍電視機(jī)市場，推出自主品牌電視機(jī)的議案》，標(biāo)志著樂視網(wǎng)正式進(jìn)軍電視機(jī)市場，形成了多元化的業(yè)務(wù)布局。樂視網(wǎng)通過垂直整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的四輪驅(qū)動型商業(yè)模式。一方面從企業(yè)角度出發(fā)，以龐大優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容為基石，為自身的網(wǎng)絡(luò)平臺吸引大量的付費(fèi)用戶及廣告商，在保證盈利性的同時，也為應(yīng)用商店的發(fā)展創(chuàng)造了條件，實(shí)現(xiàn)增值理念。另一方面立足于行業(yè)角度，樂視網(wǎng)從視頻行業(yè)趨向同質(zhì)化的困境中，探索出發(fā)展終端產(chǎn)品的道路，通過提升用戶的視聽效果，擴(kuò)大了用戶規(guī)模，將“應(yīng)用商店”由理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)增值點(diǎn)。

經(jīng)過三位一體到四位一體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，樂視網(wǎng)的經(jīng)營狀況也發(fā)生了巨大的變化。那么樂視網(wǎng)的創(chuàng)新型商業(yè)模式具體是如何運(yùn)行、產(chǎn)生了何種經(jīng)營效果呢？筆者運(yùn)用商業(yè)模式畫布進(jìn)行了分析（見上頁表2）。

表1 商業(yè)模式畫布

表2 樂視網(wǎng)商業(yè)模式畫布

（二）樂視網(wǎng)商業(yè)模式的分層次分析。

1.商業(yè)模式的戰(zhàn)略決策層。樂視網(wǎng)在創(chuàng)始人賈躍亭的帶領(lǐng)下，樹立了以用戶為核心的價值主張，堅(jiān)持專注于網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)的研究、開發(fā)和應(yīng)用，通過多屏終端為用戶帶來極致體驗(yàn)。由于視頻行業(yè)具有典型的“用戶為王”特點(diǎn)，因此樂視網(wǎng)一貫秉持的價值主張是有其合理性的。在2012年實(shí)施了里程碑式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，但是其價值主張依然沒有改變，甚至，進(jìn)軍制造業(yè)的目的之一也是為了增強(qiáng)用戶黏度。

雖然擁有充足的視頻用戶是擴(kuò)大市場規(guī)模的關(guān)鍵，但是吸納會員才是占據(jù)市場份額、實(shí)現(xiàn)利潤增長的核心。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年中國在線視頻付費(fèi)市場中，樂視會員占比高達(dá)47.38%，表明樂視的視頻業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的市場份額。但是反觀終端業(yè)務(wù)，根據(jù)樂視的財(cái)務(wù)報表披露顯示，2016年，樂視電視的銷售量為550萬臺，無法完成其既定的600萬臺目標(biāo)，外有蘋果公司的Apple TV，內(nèi)有小米、暴風(fēng)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與長虹、康佳、創(chuàng)維等傳統(tǒng)電視廠商，或合縱，或連橫，各家都希望在這場新的客廳革命中占得先機(jī)，競爭愈發(fā)激烈，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率下降。不容回避的是，樂視網(wǎng)的投資戰(zhàn)略從具備高盈利性的視頻業(yè)務(wù)大幅度轉(zhuǎn)向盈利能力較弱的終端業(yè)務(wù)，企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中缺少了能夠產(chǎn)生資金支持的核心產(chǎn)業(yè)，況且制造業(yè)資金投入高、成本回收慢，產(chǎn)品在市場中一旦競爭失敗，將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險，這為樂視網(wǎng)的發(fā)展埋下了隱患。

2.商業(yè)模式的戰(zhàn)略執(zhí)行層。對于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)來說，企業(yè)的主要利益相關(guān)者可以劃分為客戶和重要合作伙伴，三者圍繞企業(yè)的價值主張形成了一個穩(wěn)定的三角關(guān)系。企業(yè)為客戶提供服務(wù)價值，而客戶又回報企業(yè)以效益，但是企業(yè)在服務(wù)于客戶的過程中對資源及勞務(wù)的獲取還要依賴合作伙伴，因此三角關(guān)系的穩(wěn)定性就關(guān)系到價值主張的實(shí)現(xiàn)。下面筆者從客戶和重要合作伙伴的角度對樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行分析。

（1）客戶方面。樂視網(wǎng)基于多邊平臺市場將客戶細(xì)分為視頻用戶、版權(quán)用戶和廣告用戶。由于廣義上的用戶是指消耗資源的群體，而真正能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的，是其中的付費(fèi)用戶，又被稱為客戶。因此，樂視網(wǎng)利用“免費(fèi)+付費(fèi)”的業(yè)務(wù)模式實(shí)行差異化戰(zhàn)略，即為免費(fèi)用戶提供標(biāo)清視頻服務(wù)，而對付費(fèi)用戶提供高清視頻服務(wù)以及最新的熱播電視劇。根據(jù)2015年12月份第三方媒體監(jiān)測平臺comScore統(tǒng)計(jì)，在用戶覆蓋和播放時長兩項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)上，樂視網(wǎng)均排行業(yè)首位，可見其視頻內(nèi)容及服務(wù)滿足了不同需求的用戶，受到了廣大用戶的追捧。值得注意的是，雖然樂視網(wǎng)開創(chuàng)的“免費(fèi)+付費(fèi)”業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致了免費(fèi)用戶多而付費(fèi)用戶少的現(xiàn)象，但是有效增強(qiáng)了用戶粘度，為吸引廣告用戶奠定了基礎(chǔ)。

樂視網(wǎng)利用其影視版權(quán)的核心資源，發(fā)展了新浪視頻、PPTV、土豆、暴風(fēng)影音、愛奇藝、迅雷等眾多版權(quán)分銷客戶，并通過優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容穩(wěn)定了客戶關(guān)系。

得益于超高瀏覽量，樂視網(wǎng)吸引了大量高知名度廣告商。并且為了提升其廣告業(yè)務(wù)，樂視網(wǎng)在傳統(tǒng)的“前貼、暫停、后貼”的廣告植入模式上，開創(chuàng)了“全網(wǎng)貼片”的廣告模式，即將植入自己版權(quán)視頻中的廣告分銷給其他視頻，以此來達(dá)到廣告伙伴只需將自己的廣告投放到樂視就能實(shí)現(xiàn)宣傳效果的目的。

（2）重要合作伙伴方面。樂視網(wǎng)通過與上游的影視行業(yè)及下游的硬件制造業(yè)和三大運(yùn)營商建立重要合作，形成了以合作渠道為主的渠道通路，并且將其與自有渠道進(jìn)行了有效整合。它既通過自身的平臺、銷售團(tuán)隊(duì)、線上鏈條吸引和鎖定客戶，又利用合作伙伴拓展用戶群體。

樂視網(wǎng)與上游的影視制造商和運(yùn)營商建立的良好合作伙伴關(guān)系使其順利取得了眾多熱門影視版權(quán)。并且，樂視網(wǎng)還收購了“花兒影視”，在成立“樂視影業(yè)”的同時與影視娛樂公司展開深入的合作，為內(nèi)部自制創(chuàng)作奠定基礎(chǔ)。由于商業(yè)模式建立的核心是為客戶提供服務(wù)的同時獲得利潤，因此樂視網(wǎng)非常看重與上游影視業(yè)之間的合作，因?yàn)樗鳛樵鲋禈I(yè)務(wù)在能夠?yàn)橛脩魩碇苯拥臐M足感的同時，使企業(yè)獲得利潤。

在與下游的電視機(jī)制造商達(dá)成伙伴關(guān)系的背景下，樂視網(wǎng)得以將其超清播放器軟件嵌入到合作生產(chǎn)的電視機(jī)當(dāng)中，從而利用嵌入式銷售電視機(jī)的模式為用戶提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。需要注意的是，該項(xiàng)合作產(chǎn)生的品牌影響力的擴(kuò)大、品牌知名度的提高以及市場占有率的提升，均為附帶要素，盈利點(diǎn)非常少。

在三網(wǎng)融合的推動下，樂視網(wǎng)還將其硬件產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行打包，通過與三大運(yùn)營商（移動、聯(lián)通、電信）的合作進(jìn)行捆綁銷售。但是，需要注意的是，無差異的捆綁銷售只能是利潤的降低，使競爭變得惡性化。樂視網(wǎng)捆綁銷售終端產(chǎn)品是通過降低會員服務(wù)的利潤與庫存積壓產(chǎn)品相捆綁，以實(shí)現(xiàn)回籠流動資金的目的，這種銷售方式極易引起顧客的心里反感，拖累高利潤產(chǎn)品，反而會縮短高利潤產(chǎn)品的生命周期。

3.商業(yè)模式的財(cái)務(wù)表現(xiàn)層。

（1）財(cái)務(wù)整體分析。本文運(yùn)用阿特曼Z-score模型對樂視網(wǎng)2010—2016年的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行整體分析。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

其中：X1=營運(yùn)資本/總資產(chǎn)，X2=留存收益/總資產(chǎn)，X3=息稅前收益/總資產(chǎn)，X4=股東權(quán)益/總資產(chǎn)，X5=銷售收入/總資產(chǎn)。

如果Z≤1.8，表明企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險很高，若不采取措施企業(yè)很有可能破產(chǎn)；如果2.99≤Z，表明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況很好，相應(yīng)的企業(yè)破產(chǎn)概率很低；當(dāng)1.8＜Z＜2.99 時，被稱為灰色區(qū)域，在該區(qū)間內(nèi)很難判定企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

表3 樂視網(wǎng)的財(cái)務(wù)整體表現(xiàn)

根據(jù)樂視網(wǎng)財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)可得表3。

由表3可以看出，樂視網(wǎng)的Z指標(biāo)在2012年之前的視頻業(yè)務(wù)階段財(cái)務(wù)狀況很好，但是進(jìn)入多元化業(yè)務(wù)階段后，財(cái)務(wù)狀況有所下降，但仍然處于安全值范圍內(nèi)，直至2016年，Z指標(biāo)落入灰色區(qū)域，樂視網(wǎng)的財(cái)務(wù)狀況惡化開始顯現(xiàn)。下文將具體地從盈利質(zhì)量、現(xiàn)金流量以及資本結(jié)構(gòu)三個方面評價樂視網(wǎng)的財(cái)務(wù)狀況。

（2）財(cái)務(wù)專項(xiàng)分析。①盈利質(zhì)量分析。根據(jù)樂視網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，其收入結(jié)構(gòu)概括為：影視版權(quán)收入+付費(fèi)收入+廣告收入+終端產(chǎn)品收入+付費(fèi)收入。其中，影視版權(quán)為樂視網(wǎng)的收入基石，利用影視版權(quán)衍生出付費(fèi)收入及版權(quán)分銷收入，二者合稱為“會員及發(fā)行收入”。那么，與之相配比的成本由攤提費(fèi)用、廣告費(fèi)用、終端成本等構(gòu)成。

總體來看，樂視網(wǎng)的收入自2013年實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后實(shí)現(xiàn)了大幅度的提升，但隨之也帶來了成本的快速上升（詳見圖2）。但是其銷售毛利率卻呈現(xiàn)出下降（見表4），尤其是在2012—2014年3年間，毛利率由41%下降到15%，說明樂視網(wǎng)的盈利能力在下降。同時，還可以發(fā)現(xiàn)其凈利率也呈大幅度的下降趨勢，六年內(nèi)下降了14倍，原因系公司的新業(yè)務(wù)處于成長期，同時，因前期超級電視主要以低價格快速獲取用戶的原因，導(dǎo)致了管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用的快速上升，說明樂視網(wǎng)的成本費(fèi)用控制不夠穩(wěn)定。

樂視網(wǎng)盈利能力下降的原因系前瞻性地購買了大量的版權(quán)資源以及國家對版權(quán)的重視度增強(qiáng)，加上首創(chuàng)的收費(fèi)模式，在前期保持了穩(wěn)定的盈利性，但后來施展生態(tài)布局，大力發(fā)展終端業(yè)務(wù)，在2016年就占到了營業(yè)收入的46%，成本占總成本的76%（見圖3），并且毛利率自2013年后持續(xù)為負(fù)數(shù)，說明該業(yè)務(wù)一直在虧本，拉低了總體毛利率。

圖2 主營業(yè)務(wù)收入成本情況圖

圖3 各業(yè)務(wù)銷售毛利率情況圖

表4 主營業(yè)務(wù)的盈利情況表

②現(xiàn)金流質(zhì)量分析。營運(yùn)活動在2016年之前，有著不錯的變現(xiàn)，但在投資活動的巨大缺口之下，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足企業(yè)的投資需求，不得不一直依賴籌資活動，經(jīng)營活動與籌資活動的資金合計(jì)勉強(qiáng)維持投資活動的資金需求。樂視不良的經(jīng)營活動直接導(dǎo)致了現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的流入量微乎其微，甚至在2011年、2014年和2016年，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的凈增加額均為負(fù)數(shù)，即使在2015年出現(xiàn)了正向的現(xiàn)金流入，也是由于該年度的大規(guī)模籌資所致。樂視網(wǎng)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額負(fù)增加，究其原因是由投資版權(quán)、研究開發(fā)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模所造成的，如此高的擴(kuò)張速度為企業(yè)帶來了較大的資金壓力。再加上2016年的銷售模式由先款后貨改增了銷售賬期，直接導(dǎo)致經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出量大于流入量，加劇了企業(yè)入不敷出的狀況。具體見下頁表5。

③資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量。樂視網(wǎng)短期償債能力的急速下降在前幾年已經(jīng)一再出現(xiàn)，但近年來流動比率和速動比率都有所回升，說明其短期償債能力正在增強(qiáng)（如下頁表6）。另一方面，長期負(fù)債的壓力通過負(fù)債率的持續(xù)增長表現(xiàn)出來，雖然短期內(nèi)不會給企業(yè)造成償債壓力，但是分?jǐn)偟礁鱾€期間，會增加各期的壓力，面臨著凈資產(chǎn)難以清償負(fù)債的風(fēng)險，長期償債能力較弱。

樂視幾乎每年都通過直接融資方式（債券、定向增發(fā)）以及間接融資方式（短期借款、銀行貸款）進(jìn)行資金的籌集活動，規(guī)模高達(dá)上百億。根據(jù)財(cái)務(wù)報告數(shù)據(jù)，自上市以來，樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率一直呈現(xiàn)逐年升高的趨勢，并一直維持在50%以上，而同行業(yè)僅為32.67%，較高的資產(chǎn)負(fù)債率意味著資金鏈隨時斷裂，存在較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

表5 現(xiàn)金凈流量情況表 單位：百萬

表6 負(fù)債率情況

三、關(guān)于樂視網(wǎng)未來發(fā)展的若干建議

（一）戰(zhàn)略決策的理性回歸。在樂視網(wǎng)戰(zhàn)略制定過程中，創(chuàng)始人賈躍亭掌握了主要決定權(quán)，樂視涉足體育，進(jìn)軍汽車，發(fā)展速度過快、規(guī)模過大，導(dǎo)致資金、技術(shù)、管理等跟不上發(fā)展步伐，企業(yè)陷入資金鏈斷裂、停牌危機(jī)中。因此，樂視未來的穩(wěn)定發(fā)展需要合理地制定發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。

1.區(qū)分用戶和客戶，重點(diǎn)服務(wù)于客戶。在普遍提供服務(wù)于用戶的過程中，樂視網(wǎng)應(yīng)更加關(guān)注如何滿足能夠帶來效益的客戶的需求，維系與客戶之間的良好關(guān)系，在維持企業(yè)經(jīng)營的前提下，保持盈利的穩(wěn)定性。樂視網(wǎng)可以通過增加會員可以享用的服務(wù)板塊，加大付費(fèi)與免費(fèi)之間的差異，增強(qiáng)會員客戶的效用水平和滿意度，提高企業(yè)的盈利能力。

2.升級移動終端產(chǎn)品，優(yōu)化視頻用戶體驗(yàn)。目前，在觀看網(wǎng)絡(luò)視頻的用戶中，使用移動客戶端的占比達(dá)70%以上，這種消費(fèi)習(xí)慣的改變使得消費(fèi)者更加期待跨終端的無縫體驗(yàn)。因此，樂視網(wǎng)可以著力發(fā)展終端產(chǎn)品中的移動終端，將研發(fā)投入向移動終端產(chǎn)品傾斜來提升產(chǎn)品性能，優(yōu)化視頻用戶體驗(yàn)，擴(kuò)大移動終端用戶的占有量。

3.轉(zhuǎn)換自主研發(fā)戰(zhàn)術(shù)，降低電視制造成本。虧本研發(fā)終端產(chǎn)品已在財(cái)務(wù)層面顯現(xiàn)出嚴(yán)峻的現(xiàn)金流緊張，利用盈利業(yè)務(wù)去彌補(bǔ)終端制造的窟窿已非良策。由于樂視電視并未在行業(yè)競爭中展現(xiàn)強(qiáng)大的競爭力，且并非有特殊功能以及無可替代，但是考慮到電視產(chǎn)品在拓展用戶規(guī)模中具有不可估量的作用，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮調(diào)整自主研發(fā)并制造電視產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù)，改為走委托研發(fā)、委托生產(chǎn)、貼牌銷售之路，以達(dá)到降低成本并實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的目的。

4.創(chuàng)新版權(quán)經(jīng)營，充分利用核心資源。面臨版權(quán)成本的迅速上升，企業(yè)應(yīng)全面考慮購買版權(quán)的同時所帶來的資金壓力。從這個角度出發(fā)，樂視網(wǎng)應(yīng)加速向自制內(nèi)容方向發(fā)力，縮減版權(quán)的投入成本。同時，應(yīng)開發(fā)已經(jīng)擁有的版權(quán)的隱性價值，借鑒國外文娛產(chǎn)業(yè)龍頭品牌迪士尼的版權(quán)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，將內(nèi)容生產(chǎn)拓展到全產(chǎn)業(yè)鏈的版權(quán)經(jīng)營，通過在原有版權(quán)基礎(chǔ)上衍生出一系列產(chǎn)品，例如：利用已有版權(quán)衍生電影和電視劇，開發(fā)相關(guān)游戲和動畫，制作有聲讀物和圖書，并進(jìn)行影視聯(lián)名設(shè)計(jì)服裝、飾品、家具、玩具、食品，開發(fā)主題公園和旅游線路等，形成品牌體系，增強(qiáng)自媒體能力，延長產(chǎn)品鏈，延伸利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)價值鏈的延伸，使版權(quán)資源的價值充分體現(xiàn)。

（三）改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

1.收益管理。通過對各業(yè)務(wù)毛利率的分析可以清楚地看到，企業(yè)的盈利點(diǎn)主要在廣告業(yè)務(wù)和會員及發(fā)行業(yè)務(wù)。因此，樂視網(wǎng)應(yīng)當(dāng)對整體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)發(fā)展廣告業(yè)務(wù)和會員及發(fā)行業(yè)務(wù)，通過增強(qiáng)用戶黏度，增加會員規(guī)模，提高網(wǎng)站訪問量，吸引優(yōu)質(zhì)廣告商，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，從而拉升企業(yè)的利潤空間，提高銷售毛利率。

2.現(xiàn)金流管理。在沒有強(qiáng)勁的融資能力及經(jīng)營能力作支持的前提下，大規(guī)模的投資不僅不利于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，反而會因資金緊張拖垮盈利穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。因此樂視網(wǎng)應(yīng)通過加大自制內(nèi)容的數(shù)量，降低版權(quán)購買量，開展與其融資能力相匹配的投資規(guī)模，量入為出，合理融資，理性投資。同時，可適當(dāng)采用類金融的營銷收款方式，加速資金的回籠，實(shí)現(xiàn)增收增現(xiàn)的目標(biāo)。

3.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理。由于資產(chǎn)負(fù)債率過高，樂視網(wǎng)的長期償債能力較弱，過高的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)、失衡的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、較大的債務(wù)比重、繁重的利息負(fù)擔(dān)都加劇了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險，債權(quán)人權(quán)益受到威脅，間接影響了籌資能力，易形成惡性循環(huán)，而靠股權(quán)質(zhì)押以及新設(shè)公司的融資注資維持經(jīng)營也并非長久之計(jì)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)其營運(yùn)能力，提高造血功能，合理調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，制定可行的還款方案，降低負(fù)債比例。