施工進度管理中的微觀政治分析

□龐宏偉（開封市引黃管理處）

施工進度管理中的微觀政治分析

□龐宏偉（開封市引黃管理處）

在傳統的進度管理理論中，占主導地位的是理性的和邏輯的管理方法,把組織看成單一的理性實體,項目經理的計劃和指令自上而下被嚴格傳達和執行。然而，在工程管理實踐中，項目部其他成員會表現出防衛的態度，甚至沖突與緊張的現象，傳統管理理論無法充分理解上述現象，更無法闡明在實際工作中，項目經理如何進行有效進度管理，而微觀政治分析恰能滿足此需求。文章試圖通過相關文獻分析，討論項目部內微觀政治的內涵，探討項目經理在進度管理中的微觀政治運作形態，最后闡明項目經理如何運用微觀政治策略實現進度管理目標。

進度管理；項目經理微觀政治；策略

0 引言

在施工項目部這一組織內部，不同利害關系之間具有不同的意識形態分歧以及非常復雜的利益糾葛，因此，沖突、聯盟、對抗、妥協等政治行為成為項目進程中非常普遍的互動現象，也在一定程度上說明了政治行為具有普遍存在且有不可避免的特性。因此，在施工項目部內研究微觀政治，對項目經理進行項目管理，特別是進度管理具有十分重大的意義。

1 施工項目部微觀政治之涵義

1.1 政治與微觀政治之涵義

政治與經濟一樣，是人類社會的主要社會現象，也是人類社會的主要活動之一，自政治產生以來，人類社會就與政治相伴，從未分離。現代社會每個人都生活在政治之中，都要與政治打交道并獲得政治的幫助。那么，何為政治呢?孫中山先生在闡述其民權主義時說“政治兩個字的意思，淺而言之，政就是眾人之事，治就是管理，管理眾人之事便是政治”。根據孫中山先生的說法，可以將政治分為宏觀政治與微觀政治，宏觀政治可以認為是涉及國家、政府等層面的政治，而微觀政治則是相對于宏觀政治而言，其主要是將組織視為政治實體，從組織內部成員之間的互動過程分析與探討組織功能與應用。Ball（1987）則認為在組織中因彼此之間意識形態的差異，進行各種權力的運作包括對抗、影響力、情緒運作等策略。而Blase（1991）則說明組織成員運用權利進行合作或形成沖突來影響別人達到目的。此外，Jaxon Russd Callahan與Bicais（2008）則說明微觀政治是強調個人與組織帶著不同利益、目標、地位、權力和權威彼此對抗。可以認為，微觀政治是由于組織內部個體之間及個體與組織之間意識形態分歧、利益沖突，而采取一定的政治策略進行互動，目的在于競逐組織內有限的資源、利益與地位，以達成自我目標。

1.2 項目部內的微觀政治

項目經理是項目部中最高管理者，二者在目標上具有很大的一致性，可以認為項目經理代表著項目部的整體利益。施工項目部作為一個組織體系，成員之間必定會有互動關系，特別是項目經理與組織內的其他成員之間的互動，必定衍生出利益、意識形態及權力等關系，同時，圍繞著在建項目這一中心，施工項目部與其他單位，如：建設單位、監理單位、設計單位等，亦必引起一系列的意識形態及利益等方面的沖突。當論及施工項目部的微觀政治時，其牽連范圍甚廣，可以說上達建筑公司，下至項目部內各職能部門的成員互動，甚至可以跨越施工項目部這一范疇，與建設單位、監理單位或社會人士之交涉互動。因而文章在討論施工項目部微觀政治時，將范圍限制在施工項目部這一組織內部，聚焦于項目經理與項目部內其他成員的互動。

1.3 微觀政治策略

Blase（1989，1991）認為運用微觀政治策略的主要目的有二：其一是影響他人，通過相關的微觀政治策略，以達到改變他人立場或認知，或采取行動支持操弄者的立場；其二是保護自身，通過相關微觀政治策略，以保護自身利益，免于受到責難。根據Blase所述微觀政治策略的目的，即影響他人和保護自己，因此，可以將微觀政治策略分成兩種主要形態：影響型策略和保護型策略。就前者而言，主要是指項目經理在管理過程中，采用說理、控制、脅迫、協商、曝光等影響型策略，以積累資源和影響力，促使項目部成員接受自己的想法，而后者是指在互動中，項目經理采取諸如順從、迎合、交換、結盟、逃避等策略，用以保護項目部利益不受損害。

2 進度管理中的微觀政治分析

2.1 研究設計與實施步驟

2.1.1 研究場域及研究對象的選擇

研究以H省S縣某公園項目二期工程為研究場域。選擇此項目的原因有三：一、該項目研究者全程參與，對整個過程有非常直觀的認識，資料來源可信；二、該項目分部分項工程多，有土石方工程、園林綠化工程、古建筑工程、園林道路工程、市政廣場工程、燈光亮化工程、給排水工程等等，交叉作業多，且施工時間緊，對進度管理要求非常高；三、項目部成員結構很典型，既有經驗豐富的老工程師，也有工作多年精力充沛的中青年工程師，還有初出茅廬的畢業生，以及施工經驗少，但生活閱歷豐富的老工程師。

2.1.2 關鍵事件的選擇

研究中采用的關鍵事件的主要原因是，這些事件對項目的進度具有重大影響，或是引起較大沖突，能有效分析項目施工進度管理過程中，項目經理與項目部其他成員之間存在的意識形態與利益爭奪的類型，以及所采用的微觀政治策略。由此可見，以關鍵事件來分析項目經理與項目部其他成員互動中的意識形態沖突、利益搶奪與所采用的微觀政治策略，正如Wood（1996）所言:關鍵事件能呈現出場域中的變遷與發展，及其運作情態，可有效的判斷及評價，其為案例研究技巧的一個面向。因此，本研究可從研究場域中關鍵事件的實際材料出發，能有效反映項目經理與項目部其他成員互動的真實情況。

2.1.3 研究倫理

研究通過實際工程案例，并直接在現場收集相關資料，因此牽涉到研究對象的隱私。因此，研究者需遵守相關研究倫理的行為準則，如:無害原則、尊重隱私原則等（Ruane，2005），以保護研究對象的各項權益。因此，本研究中所有研究對象、工程名稱及地理位置均以匿名出現，避免對研究對象帶來不必要的困擾。其中，具體研究對象代號如表1。

表1 研究對象列表

2.2 研究發現及相關分析討論

2.2.1 事件1進度計劃之制定

2012年8月，公園項目一期主體工程已經基本完工，開始準備二期工程。根據工作范圍劃分，A經理將編制進度計劃的任務交由技術經濟部C工程師負責。C工程師工程實踐經驗不足，其編制的進度計劃一直不能滿足A經理的要求，再三之下，心情極為沮喪，不得不向工程部B工程師請求協助。然而，B工程師認為不是他的事，對C工程師的求助并不上心，結果，C工程師并沒有在A經理要求的時間內編制好進度計劃，遭到嚴厲批評。而C工程師認為自己已盡全力，只是力有未逮，不能負全責，其對B工程師亦有所怨言。A經理對此洞若觀火，在小型辦公室會上說明厲害關系，進行調節，最后此事順利完成，而B工程師與C工程師之間的關系亦得到緩解。上述事件可以了解到，項目部內的沖突，來自個人價值觀或是意識形態分歧。因此，即便是地位不等的利害關系人，項目經理也應采取不同的策略來影響下屬，而不能僅僅依靠職權，同時，協調好項目部內成員之間的人際關系，促進項目部的融合，對于項目經理來說也是極其重要的。

2.2.2 事件2測量事件

測量是現場施工的先行，其順利與否直接關系到施工進度。研究項目中，測量任務時間為2012年9月到10月，其中9月平均溫度超過30℃，同時一期工程竣工圖也需要測量數據。A經理在工程例會上再次強調現場由B工程師負責，包括現場測量。但是，D工程師自持是老員工，并不買B工程師的帳，對B工程師的安排以種種理由不予理睬（D工程師認為B工程師沒有權力滿足自身要求），致使測量工作進度緩慢。B工程師只得報告給A經理，請A經理出面協調。在與A經理的面談中，D工程師擺出種種困難，比如人手不夠、溫度過高、儀器有問題等等，并趁機提出要求加薪。A經理同意將小E，小F都調至測量小組，提供防暑降溫物品，但是對其要求加薪沒有同意。多次與D工程師談話說理效果并不好，A經理向總經理提出從其他項目部調入一個測量工程師，專門負責一期竣工測量工作，而D工程師僅負責二期工程的測量放樣。D工程師見加薪無望，其他要求又都得到滿足，只得聽令，工程進度也沒有延遲。

這個事件也在一定程度上說明了，雖然在項目部中項目經理有極大的權威，但亦不能完全依靠其權威命令或影響項目部其他成員完成工作，項目經理需要使用各種微觀政治策略，甚至在某些時候不得不運用保護性策略，以保護項目部整體利益。而項目部普通成員并非因為地位低下而只能順從，也可以采用各種微觀政治策略來尋求滿足自身利益。

3 結論與建議

3.1 相關結論

3.1.1 項目經理與項目部其他成員之間的意識形態分歧與利益沖突

當項目經理與之有意識形態分歧時，尊重其意識形態，維護其在職能部門中的權威，這些分歧是很容易消除的。老員工知識老化，更新相對滯后，有時候喜歡以老功臣自居，但他們經驗豐富，對公司的感情很深，因而，項目經理一方面要尊重其人格，調動他們的工作積極性；另外一方面也需要運用一些影響型策略，如說理、控制等，給予其一定工作壓力，這樣可以在一定程度上消除意識形態分歧。而對于基層新員工，項目經理可以更多的采用鼓勵等方式，促進他們的進步、成長，讓他們更快的融入項目部這一團體。

在項目部內進度管理過程，利益沖突則相對較少，而且這些沖突集中體現在薪資水平以及工作條件，項目經理可以在保持項目部整體平衡，不影響項目部整體利益的前提下，適當妥協，滿足其利益訴求，這樣可以提高員工工作積極性，方便進度管理。

3.1.2 項目經理與勞務施工隊之間的意識形態分歧與利益沖突

勞務施工隊的主要目標在于獲取利潤，因而項目經理與其主要存在利益沖突，因此，在進度管理過程中，項目經理應圍繞利益（成本）這一中心，緊扣勞務分包合同，靈活運用脅迫、說理、聯盟甚至妥協等微觀政治策略，滿足其合理利益要求，不僅可以消除利益沖突，也能在一定程度上削弱意識形態分歧。

3.2 建議

根據上述研究發現及結論，提出以下結論，作為項目經理在進度管理之參考:首先，項目經理應具備扎實的技術儲備，并且能夠不斷更新進步，這樣才能在遇到進度管理過程中的分歧時，說服下屬，贏得信任，樹立技術權威。其二，尊重。尊重他人人格，尊重他人意識形態，尊重他人的合理利益訴求，項目經理不應該是高高在上的掌權者，而是一個與他人一樣具有平等人格的管理者。第三，人際關系。項目經理不僅應該與每個項目部成員以及與勞務施工隊建立良好人際關系，而且要促進項目部內部各成員之間形成良好的人際關系，將項目部打造成一個有凝聚力的組織，這在進度管理中極其重要。第四，策略。要成為一個合格的項目經理，不僅需要有扎實的技術，能尊重他人，具備良好人際關系，更需要懂得運用各類微觀政治策略來處理各類意識形態分歧及利益沖突。一個優秀的項目經理，同時應該是一個優秀的微觀政治家。

［1］孫中山選集［M］.北京.人民出版社.1981.

［2］Burns，T.（1961）.Micropolitics:mechanism of institutional change.Administration Science Quarterly，6，257-281.

［3］Ball，S.J.（1987）.The micropolitics of the school:Towards a theory of school organization.London，England:Methuen.

［4］Blase，J.Ed.（1991）.The politics of life in schools:Power，conflict，and cooperation.Newbury Park，CA:Sage.

［5］Curry，M.，Jaxon，K.，Russel，J.L.，Callahan，M.A.，& Bicais，J.（2008）.Examining the practice of beginning teachers’micropolitical literacy within professional inquiry communities.Teaching and Teacher Education，24，660-673.

［6］Blase，J.（1989）.Themicropolitics of theschool:The everyday political perspective of teachers toward open school principals.Educational Administrative Quarterly，25（4），377-407

［7］Woods，P.（1996）.Researchingtheartofteaching: Ethnography of educational use.London:Routledge.

［8］Ruane，J.M.（2005）.Essentials of Research Methods:a guide to social research.Malden，Mass.:Blackwell.收稿日期：2017-05-12

編輯：劉長垠

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