電網公司項目預算全鏈條管控系統應用研究
———以S 電力公司為例

（國網太原供電公司 山西太原030012）

閉環管理作為一個綜合閉環系統，是以計劃、執行、反饋到再計劃、再執行、再反饋的循環過程為基礎，集成管理控制、信息系統等原理為一體所形成的一種管理方法。閉環管理針對的是某一項涉及環節多的工作，它的優越性在于它能使所控對象從開始到終結，始終在被控條件下按標準運行。

總體上看，S電力公司項目管理初步形成了“把入口，細安排，盯過程，審結果”的閉環管理鏈條，初步實現了資源統籌職能明顯強化、預算管控對象逐層細化、過程管理公開透明和預算風險控制加強的目標。

一、存在的主要問題

盡管S電力公司在項目管理方面取得了相當成效，但受觀念習慣、職責標準、信息手段等因素限制，項目預算閉環管理還存在諸多薄弱環節。

在儲備評審環節，由于部分專業項目可研深度不足、投資估算不科學等原因，造成執行中項目調整多、支出控制難。同時財務部門未有效參與項目可研審批，對經濟性、合規性審查不充分，不利于保證資金的節約、合理、有效投入。

在投入安排環節，一些財務部門對充分發揮預算的統籌平衡職能認識不夠、重視不夠，“事權”與“財權”劃分不清，協同融合不暢，投資能力管控機制有待進一步深化應用。

在項目實施環節，由于“重安排、輕執行”，對項目預算的跟蹤監控不夠，預算執行進度滯后。有的單位仍然存在年底突擊花錢，甚至虛報進度、虛列成本等現象。同時部分業務系統數據質量不高，抽取的數據不能真實完整反映預算執行情況。

在考核評價環節，投資回報掛鉤機制有待深化應用，目前對回報率的要求還不高，還沒有與項目可研報告承諾的回報率密切關聯；投資績效后評價、投資責任追究制度尚未建立。

針對以上問題，同時為了遵照電力集團“深化項目、資金一體化管控”的要求，堅持集約化精益化理念，有必要加強項目預算全鏈條閉環管理研究。在堅持價值鏈與業務鏈協同融合的同時，充分發揮預算的計劃、控制、反映、監督和考核職能，以項目經濟性、合規性審查為基礎，以資源統籌平衡、優化配置為核心，以項目關鍵節點管控為主線，以信息系統集成為支撐，明確財務規則，落實專業職責，加快構建定位明確、分工有序、管控有力的項目預算閉環管控體系，促進能力與需求緊密銜接、“事權”與“財權”各司其職、項目與資金一體化管控，進一步提高預算管理效率和效益。

二、主要管理做法

（一）建立“全口徑”一體化的項目儲備平臺，提升項目源頭質量

項目儲備是項目預算管理的起點。目前，建立的集團統一項目儲備庫，特點是以各專業部門為主導，在項目可研論證、評審、批復等環節突出各專業縱貫條線作用，專業間橫向協同則有待提升。

加強儲備工作各專業間橫向協同，實現橫縱交叉貫通。S電力公司建立了涵蓋電網基建、電網大修等13類預算項目的“全口徑”一體化儲備平臺，由發策部統籌，財務部重點參與項目經濟性、合規性審核，專業部門協同配合，對儲備項目明確統一管理標準、管理步驟，“所有儲備項目必須先納入統一平臺、后納入專業儲備庫”，對儲備項目嚴格遵循不儲備不得納入年度預算。

明確儲備規模分類，避免重復立項。一是針對部分儲備項目難以歸類的情況，科學界定項目類別，為納入各專業儲備庫審核奠定基礎；二是利用系統實時監管項目申報情況，避免同一項目分拆上報、重復上報現象的發生；三是統一項目出口，經省公司分管領導批準后，由“全口徑”管控系統發布到各專業儲備系統，生成統一企業編碼，上報集團公司業務部門核準。

強化財務部門對儲備規模的管控，從源頭杜絕投資浪費。結合近年來歷史儲備規模以及未來發展規劃，著眼宏觀全局預先控制各專項儲備規模，進一步有效管控下一年投資規模。例如，對于跨專業項目或大額資金項目，按照基建與技改、大修結合的原則，統籌優化方案，做到遠近結合，效果最優，避免短期行為，杜絕投資浪費。

（二）推行項目預算“兩級財務審核”，強化項目預算合規性、經濟性

以市公司初審、省公司復審為核心的兩級財務審核，進一步提升項目預算管理質量。市公司初審：每年6—8月，各單位財務人員參與本單位儲備項目的可研評審，財務審核不通過的項目不得出具可研審核意見；對屬省公司經研院出具可研評審意見的項目，應重點考慮各單位財務人員的審核意見建議，對基層單位財務人員持不同意見的項目，省經研院不得在沒有溝通一致的情況下出具項目可研報告。省公司集中復核：每年9月，省公司財務部門抽調基層單位業務骨干，由分屬不同單位的專責，對不同地市公司儲備項目的經濟性、合規性進行交叉審核，審核同意后允許納入省公司項目儲備庫。具體見圖1。

（三）構建項目預算平衡優化分解模型，實現預算規模在地市之間合理分配

對于項目預算平衡優化面臨的指標繁多、數據量大、數據處理復雜等問題，在公司預算總額范圍內，以確保電網基本發展需求和安全供電為前提，綜合資產規模、資產成新率、地區盈利水平、售電量增長水平、近兩年項目預算執行規范性、項目預算執行進度等因素，構建了電網大修、電網基建等5類項目的資源配置模型，為各單位間優化分配投資規模，實現公司利潤與資產規模最大化提供支撐。為企業投資計劃、資金預算以及其他重要資源的合理分配等提供了科學的決策方法。

以電網大修項目資源配置模型為例：

A0=Z1/Zn×X0（μ+5%×μ1+8%×μ2+3%×μ3+2%×μ4+2%×μ5）+△0

其中：A0為某單位某年電網大修投資額度；Z1為某單位當年電網資產規模；Zn為省公司當年電網資產總規模；X0為集團公司當年電網大修項目預控額；μ為資產規模權重；μ1為資產成新比率權重；μ2為地區盈利水平權重；μ3為售電量近三年增長水平權重；μ4為項目執行規范性權重；μ5為項目預算執行進度權重；△0為其他例外調整因素，根據專業部門、省公司年度重點工作進行平衡。

（四）加強項目預算全過程閉環管控，深入細化至每項具體環節

S電力公司緊緊圍繞“重過程”的總要求，在“細”字上下功夫，結合業務環節，充分挖掘系統功能，實現對項目預算的全過程管控。見圖2。

第一，制定成本費用入賬規范。利用MRP原理，將項目管理按照業務執行細分為儲備、審核、發布、編制里程碑計劃、物資（服務）招標申報、簽訂合同、項目執行、發票校驗、費用入賬等十個環節，明確不同業務環節的牽頭職責部門，與業務部門配合，鑒定不同環節合理完成時限。不同類型項目以各環節合理完成時限為基準、以成本?入賬為時間節點，逆向倒推單個具體項目各環節、各職責部門的具體履職期限，實現對項目預算執行的全過程精益化管理。

圖1 項目預算兩級財務審核流程圖

圖2 項目預算閉環管控示意圖

第二，固化管控要求，實現對項目預算執行的跟蹤監控。開發部署“項目費用全過程精益化管控子模塊”，嵌入到財務管控系統中。通過BW系統將物資模塊、設備模塊、項目模塊中關于具體項目預算執行狀況實時發送至數據中心，以統一企業級編碼為唯一標識，財務管控系統實時抽取項目執行信息。將各類項目費用入賬里程碑計劃、各類項目各環節管理時限及執行要求固化到管控系統。見下頁圖3。

第三，業務執行事前提醒，確保項目執行各環節有序銜接。集團公司項目預算下達后，業務部門結合氣候條件、業務執行特點等實際狀況，基于均衡入賬要求，編制具體項目的費用入賬里程碑計劃。針對不同類型項目的不同執行環節提煉具體的業務執行流程。以里程碑計劃和物資采購批次及采購周期為觸發條件，系統自動倒推各業務環節的執行時間，于該環節執行前5個工作日提示具體業務部門。

圖3 S電力公司里程碑計劃編制界面

第四，項目執行事中跟蹤，確保項目執行進度可控、在控。規定單個項目、單個環節執行時限，并跟蹤、監控單個項目的執行進度，統計按時履行項目、落后里程碑計劃的項目個數及對應明細。對實際履行與里程碑計劃存在較大差異的項目，具體分析差異原因，研究改進措施，完善業務監控流程，為項目執行分析考核、管理流程優化提供科學的數據支撐。

第五，項目執行事后考評，對項目結余費用及時匯總進行再平衡。項目執行完成后，實時查閱項目執行過程中每一環節的履行時間、執行時間是否合理。對執行滯后項目可對應落實部門職責。查閱已完工項目費用入賬情況，對各項目的資金結余及時匯總、及時再次分解下達平衡，提高資金的使用效率。在會計期間的任意時間節點，系統自動監控各專業、各單位項目入賬比例，實現對各專業、各單位項目預算執行的瞬時考評。

三、結論

S電力公司基于“五位一體”協同機制，依據層級體系設計原則，引用S公司財力集約化建設成果，對項目預算全過程管控進行監測分析，優化流程與績效考核指標，提煉原則和方法，搭建了具有實用價值的項目預算全鏈條管控平臺。建立“全口徑”一體化儲備管理系統，推行項目預算儲備市級單位財務部門初審，省公司組織各單位交叉審核，采用正式計劃與預計劃互為補充的模式，依據項目預算全業務鏈條管控流程環節，設置了項目預算執行的事前提醒、事中追蹤、事后評價三個階段，對涉及到項目預算執行的績效考核指標落實到崗位，提升了項目預算管理效率，對項目管理理論和實踐的發展具有較強的借鑒指導意義。