降本增效，HR能有哪些招

孟慶嬌

新冠疫情并沒有結束，因此基本可以判斷，今年企業的日子仍舊不會太輕松。在后疫情時代，只有極少數行業的企業會逆勢增長，比如科技醫療和保健行業。絕大多數行業的企業仍要為生存而戰。很多中小企業今年的挑戰已經不是賺錢，而是如何生存下去。

在這場持久戰中，小型企業因現金儲備少、利潤薄，面臨的經營難度也會更大。大多數小型企業會改變成本營收比例，這將使它們在與大型企業的競爭中處于不利地位。當然，規模小也有一些優勢，與行業巨頭相比，小型企業架構往往更加簡潔，“船小好調頭”，靈活性和速度能大大提高其適應能力。

但是，無論什么行業，多大規模，也不管其目前處于什么境況，幾乎所有的企業決策者都將面臨類似的問題：經營上，各種隱性成本和固定成本層層壓下來；現實上，可能感覺比平常更投入、更努力，但是營業收入卻不斷減少，實現盈利的難度可謂史無前例。基于此，人力資源部門及人力資源工作者更要從“降本增效”的角度出發，幫助公司尋找破除困境的發力點。

能不招的人盡量不招

人力資源如何做好“開源”和“節流”呢？

很多企業采用提升人力資本價值的方法來實現這一目標。具體表現就是，員工數量雖然減少了，但效益反而提升了。我們把這稱為“控員增效”，即員工總量得到有效的控制，員工隊伍結構合理，企業的人工總成本得到有效控制。

這就要求人力資源部門算好每一筆賬。比如對于業務部門提出的招聘需求，不管是當下出現的臨時用人需求，還是基于本年度新增的人數統計，HR都要仔細權衡，看看這人是不是非招不可。如果能通過內部調整滿足用人需求，那么能不招的人就盡量不招了。

以筆者所在的互聯網教育公司為例。最近人力資源部了解到分公司的行政專員準備離職，分公司打算從外部再招聘一人上崗。人力資源部得知消息后，先向總部了解是不是還有富余的人可以調整過去。總部回復“一時沒有合適的人選可供調用”，同時也給出了一條建議：目前分公司的人力資源團隊人員非常充足，其中一位做基礎人力資源事務的專員和一位HRBP，兩人的業務量都不是非常飽和，可以考慮把行政的工作拆分后分攤給他們。這確實是一個不錯的辦法。按照兩個人承擔的工作量，可以將他們的基礎工資提高一點，但是增加的工資額仍然遠低于重新招聘一個行政人員所需要的費用。而且這樣既避免了人員擴增，又提升了在職人員的工作飽和度和薪資，可謂一舉兩得。最終，分公司也接受了這個“多贏”的方案。

能不招的人盡量不招，還意味著在人力不可用的情況下，機器人和人工智能可以替補上陣。2016年，牛津大學的兩位學者就曾得出結論：到2035年，86%的餐廳工作崗位、75%的零售業工作崗位、59%的娛樂業工作崗位都將實現自動化。為了減少員工面臨的健康風險，在新冠疫情嚴重到實行社交隔離措施的情形下，機器人被用于倉庫、超市和醫院等場合，來完成貨架掃描、保潔和配送等環節的工作。

得益于軟件和機器學習的進步，職場自動化也開始加速發展。一家石油公司通過安裝相關軟件，將輸油管道的圖片發送給一個人工智能引擎，然后將這些圖片與現有的數據庫進行比對，就能提醒相關員工注意潛在問題。在其應用場景中，機器人流程、自動化技術都能夠節約運營成本。在疫情最嚴重的時刻，這一技術有效應對了工作量激增的問題。

能用績效解決的就不增加崗位工資

我們談到降本增效的時候，總會產生一種錯覺，以為只要人少了，成本就會降低。事實上，人減少了成本不一定降低，成本降低了效益不一定提升。真正有效的降本增效，是先“增效”，再“降本”。HR要通過各種數據對比，通過表象看實質，找到降本增效的空間和突破口。

仍以我們公司為例。隸屬行政部門的駕駛員，其薪酬一直以固定薪資的形式發放。最近幾年，駕駛員明顯感覺到工作量在增多。去年年底，他向部門領導提出加薪的請求。人力資源部詳細了解情況后，從“成本可控，效率提升”的角度提出了解決方案，即以駕駛員的駕駛里程數為主要依據進行績效考核。

具體說來，就是用2020年駕駛員行駛過的總里程數和平均里程數為測算依據，小于等于平均里程數的月份，駕駛員就拿原來的崗位工資；里程數大于平均里程數的，當月產生績效，并設計了幾個檔，根據階梯式遞增的績效系數，每高出一檔，高出的部分乘以更高的系數。這樣，行駛里程數少的月份相當于薪資沒有增加；里程數越多的月份司機越辛苦，但是績效也越高。這樣調整以后，一方面駕駛員更有工作積極性，一方面他們自己會有動力和意愿去協調時間和行程的沖突，工作也就更高效。

人力資源部與行政負責人進行了溝通，他們也表示，這樣的解決方案比直接加工資更科學。

識別和解決核心問題

互聯網公司的業務增長快，而業務部門的人員流動量也大。為什么人來了又走？其中一個突出原因在于，該崗位需要長期外派和出差。業務部門在進行人員盤點后發現，當年新招聘入職的人員數幾乎快趕上原有的人數了，這就產生了大量的招聘成本和培訓成本——招聘需要時間成本和財務成本，新人的培訓需要時間成本和財務成本，新人到崗位上磨合仍然需要時間成本和財務成本。

基于此，人力資源部提出盡可能在需要出差和外派的地區進行招聘，比如經常要從杭州出差到成都，那么就在成都招聘當地人，然后將人員集中到杭州實施培訓，培訓考核通過之后再回到本地做業務。

而新一年該業務部門有一個非常明確的目標就是，該崗位的人員留存率能從原來的平均留存水平提升20%左右。這個思路包含兩個含義，一是盡量提升人員的本地化占有率，如果在同樣的薪資水平下能做到人員本地化，那么薪資的吸引力其實會有所提升。再加上人員本地化又把原來長期外派和出差的問題解決了，也能進一步提升本地員工的留存率。二是對管理當中的舊疾進行優化和改進，對員工實施更多的人性化管理和關懷。這樣一來，也能進一步提升本地員工的向心力和凝聚力。

員工在崗的留存率提升了，用于招聘和培訓的成本自然也就下降了，公司總體的經營成本也就相應降低。這其實是一個良性循環——新人能留下來，漸漸變成獨當一面的老員工，于是業務部門的效率自然會得到提升。而且員工的留存率提升了，對于經驗傳承、知識積累等大有裨益。

幫助新業務部門梳理流程

流程是效率的原動力。要想降本增效，一定要做流程的標準化，剔除那些不增值的流程環節，盡可能將標準、簡化的流程固化下來。

互聯網公司有很多新業務和新部門“生長”出來。新部門剛成立時，有明確的工作內容和工作任務，但是工作流程和工作標準都還沒有明確下來，往往要通過一段時間的實踐慢慢梳理和提煉。

梳理流程是重要但不緊急的事務，但這件事一定要做。人力資源部要不斷提醒業務部門關注這件事，每隔一段時間就去催一催。工作流程從最初粗糙的版本、相對清晰的版本，再到優化的版本，經過多次優化設計之后，基本就可以固化下來。

流程并不是一成不變的。經過一段時間的使用，如果感覺還有不盡如人意之處，就再進行優化升級。

這種方法對那些已經運行了兩三年的新部門來說非常有幫助。當然，不同行業和業態的適用度會有很大差異。有些企業的業務發展變化實在太快，可能還沒來得及梳理出一套明確的流程標準，業務內容又出現了新變化。這樣的企業，首先要做的是適應變化，先跟上變化的步伐。只有業務內容相對穩定，并朝著一個既定的大方向發展的時候，上述方法才是有幫助的。

管理的內在邏輯是相通的，有些問題業務部門會提前感知，而且他們所思所想的方向往往是正確的，所以HR在跟業務人員進行思想碰撞之后，往往會有撥云見日之感。比如，業務人員會在日常工作中總結一些常見問題和解決方法，這不就是我們人力資源管理當中最常見的工作方式“Q&A”嗎？如果HR能把業務人員口口相傳的問題及策略形成文字，上傳到內部平臺上，開放權限給與此相關的員工，無論是對經驗的傳承，還是對員工工作效率的提升，都將有很大的幫助。這又是一個“多贏”的舉措。

降本增效的法子遠不止上面所提及的，關鍵是要掙脫思維慣性和惰性去思考。在這件事上，人力資源部門和HR不能唱獨角戲，不能閉門造車自娛自樂，而是要跟業務部門一起，共同鎖定痛點，尋找對策。只有跟業務部門打成一片，HR才會有創新的動力。這也是人力資源工作者的快樂所在、價值所在。

作者單位 浙江學海教育科技有限公司