關于企業推行責任會計的研究

趙慧奇

摘 要：近年來隨著宏觀經濟形勢的日益嚴峻，企業轉型升級勢在必行，各方面對電力企業的管理提出了更高的要求，改革管理方式至關重要，促使企業由粗放式管理向精益管理轉變，具體體現在財務方面就是要從核算型會計向管理型會計轉變。責任會計作為管理會計的重要組成部分，企業推行責任會計就顯得勢在必行。隨著經濟改革的不斷深化，電力企業需要從管理上進一步精細化，推行責任會計核算與考核顯得十分重要。電力企業應如何建立責任中心、進行責任預算和控制、與傳統財務會計核算怎樣結合，需要更深入的研究。

關鍵詞：責任中心 責任預算和控制 考核

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-076-02

隨著我國電力體制改革的不斷深化，電力企業既面臨著空前的發展機遇，同時傳統經濟體制下的電力企業也面臨著嚴峻的挑戰。積極把握電力體制改革的新形勢，適應改革的新要求，電力企業不僅要求會計做好財務核算，更要加強內部會計管理。從某種程度上講，推行責任會計在電力企業就顯得尤為重要。

1 電力企業現行考核機制存在的問題與實行責任會計的必要性

從目前來看，電力企業雖然存在一些內部管理與制度，但從總體上還沒有形成有效的責任會計核算與考核體系，具體存在以下問題。

（1）電力企業分為多個業務板塊，各板塊之間往往存在資源相互占用，各單位之間資源占用未進行責任核算。

（2）責權利劃分不細致，責任中心只劃分到某一個業務板塊或子公司、分公司，未進行進一步分解到基層組織，更談不上分解到個人。

（3）職能管理部門成本中心的考核只以車輛使用費、會議費、業務招待費等發生的多少進行定量考核，缺少綜合性考核。

2 電力企業如何建立責任中心

電力企業主要包括建筑施工、后勤服務、電器制造等業務板塊，其中建筑施工板塊最為重要。電力企業應依據責任控制范圍確定建立責任中心。責任范圍是指企業內部各職能部門或有關人員所承擔的責任和行使相應職權的工作職責范圍。電力企業應采用成本分解法對各職能部門或責任人職權范圍內的可控成本分別建立利潤中心、收入控制中心、成本控制中心、安全質量控制中心。

2.1 利潤中心

電力企業各子公司一般擁有產品銷售權、材料采購權和生產決策權、可確定為自然利潤中心。各子公司所屬的班組或車間可根據其擁有的經營管理權力確定為人為利潤中心。

2.2 收入控制中心

各子公司內的經營發展部門可確定為收入控制中心，應對本公司生產、施工任務的承攬、收入合同的變更、索賠、生產經營計劃的安排等負責。

2.3 成本控制中心

各子公司的人資、物資、生產（施工）、財務部門為成本控制中心。即生產（施工）技術部門為技術質量成本控制中心；人資部門（或人員）為人工費成本控制中心；物資供應部門應為材料費成本控制中心；財務部門為可控費用控制中心。成本控制中心應對各企業的實際成本超支或損失負直接責任。

2.4 安全質量控制中心

安全質量控制中心應對本單位的安全質量損失負控制責任。安全質量損失主要包括：一是因應急預案不夠全面、管理不精細、不合規的行為和 措施等風險所造成的各類安全事故損失；二是因對貫徹省市公司各項安全生產規章制度、反事故措施和上級有關安全工作指示不力所造成的經濟損失；三是在年度“兩措”計劃實施中，因對人身安全防護狀況，電網、設備、設施安全技術狀況的監督檢查不徹底、不到位而出現重大問題和隱患所造成的經濟損失。“兩措”是指反事故措施計劃與安全技術勞動保護措施計劃（簡稱反措計劃、安措計劃），反措計劃應根據上級頒發的反事故技術措施、需要消除的重大缺陷、提高設備可靠性的技術改進措施，以及本企業事故防范對策進行編制。安措計劃應根據國家、行業、國家電力公司頒發的標準，從改善勞動條件、防止傷亡事故、預防職業病等方面進行編制。為企業事故進行更人性化，更安全。

3 電力企業如何編制責任預算、責任預算如何執行控制

責任中心建立以后，首先就要編制責任預算，以便確定各責任中心的責任目標。責任單位應依據本單位歷年經濟核算資料結合電力企業特點以及各板塊作業條件采用不同的方法編制責任預算，分別確定各責任中心的成本指標。

3.1 電力企業如何編制責任預算

電力企業應先編制好集團總預算，然后將集團的預算按一定方法進行分解，并落實到各單位、各部門的責任中心。

電力企業一般建筑施工占很大比重，企業預算的編制一般采用因素測算法，即以基期有關數據為基礎，考慮預算期各種因素的變化情況來編制業務預算。

業務預算編制之后，電力企業應以各責任中心為對象對業務預算的有關內容進行具體分解，包括對收入、成本、利潤及資金占用等指標進行分解。具體分解時，對電力企業來說，對各子分公司可采用分割法進行分解，即將業務預算分為若干個分指標，分指標的合計數等于預算指標數。對子分公司所屬的班組（或項目組）直至個人可采用指標變形分解法進行分解。

3.2 電力企業責任預算如何執行控制

為確保責任預算的順利完成，必須對責任預算的執行過程進行控制。對電力企業來講，主要包括責任資金預算、責任成本預算和責任利潤預算的控制。

3.2.1 責任資金預算控制

其主要包括儲備資金、生產資金、成品資金控制，各歸口資金管理部門要落實各自的責任范圍，采用和探索資金控制的各種方法，加快企業整體的資金周轉，如物資供應部門對儲備資金可采用對存貨實行ABC分類控制法、控制材料合理儲備量；生產部門要合理安排生產作業計劃、搞好各環節之間的銜接和平衡。

3.2.2 責任成本預算控制

管理部門對責任成本預算的控制主要是控制自身發生的費用，如物資供應部門要加強材料買價或工程承包價款的控制、采購費用和采購批量的控制。生產部門對責任成本預算的控制包括對自身費用支出的控制和生產成本要素的控制。

3.2.3 責任利潤預算的控制

利潤中心的可控因素主要是收入和銷售費用，收入方面，要從銷售數量、價格、銷售合同的履行、控制貨款和結算方式等方面進行控制。銷售費用可采用成本性態分析進行控制，要注意銷售費用的控制不能完全以降低費用絕對額為控制目標，還應注意市場效應，必須進行深入具體的分析。

4 電力企業責任會計與傳統財務會計核算如何結合與考核

目前責任會計與傳統財務會計核算與考核有“雙軌制”與“單軌制”兩種核算方式。

4.1 “雙軌制”核算與考核

“雙軌制”就是財務會計按傳統的方法進行會計核算，計算實際成本和利潤；而責任會計根據企業內部管理的要求另設一套核算體系，計算責任中心和責任成本或責任利潤。

（1）責任成本核算成本中心的各個部門當期發生的本中心的可控成本歸集起來，計算出本中心的責任成本，將本中心不可控成本轉給應負責任的責任中心，最后由企業財務部門匯總編制整個企業的責任成本明細表。

（2）責任利潤的核算產成品成本差異是利潤中心不可控成本，故根據產品銷售數量和計劃單位成本計算出銷售總成本，再根據銷售收入等資料計算實際責任利潤。

對責任預算與實際執行結果進行分析，要按照重要性原則，應側重于重點差異的分析，在具體分析過程中，要注意哪些看似有利因素實際為隱性不利因素的差異。在對各責任中心的責任預算完成情況進行全面分析、充分論證之后，應對其工作成果作出公正、合理的評價，并將其責任預算執行結果與經濟效益掛鉤。

4.2 “單軌制”核算與考核

“單軌制”就是將責任會計核算與財務會計核算合二為一，設置一套賬簿進行統一核算，兩者在金額上的差異可通過一定的方法予以調整。

（1）以責任成本與制造成本相結合核算為主的“單軌制”核算與考核可以采取兩種不同的方法，即以制造成本核算為基礎調整計算責任成本和以責任成本核算為基礎調整計算制造成本。電力企業在進行上述各方面核算后，要進行責任利潤、成本和產品利潤成本進行分析與考核。

（2）以責任成本與產品變動成本、產品制造成本相結合核算為主的“單軌制”核算與考核。其就是以變動成本法為基礎（即將變動成本在產品之間進行分配，再將完工產品按定額變動成本計價，最后將變動成本差異和全部固定成本結轉到財務部門），以責任成本為中心，將產品成本形成過程中的責任歸屬貫穿于成本核算的始終，以制造成本為最終計算對象，由財務部門調整計算產品成本。

（3）以“內部利潤”核算為主的單軌制核算就是將內部利潤核算納入財務會計核算，即核算產品實際制造成本，又提供內部利潤資料。該方法適用于內部人為利潤中心的核算，在電力企業內部設置若干人為利潤中心，各中心之間資源相互占用確定內部轉移價格，采用統計方法，計算各利潤中心的責任利潤。

“雙軌制”會計核算推行起來方便，但工作量大，責任會計與財務會計分別核算，相互之間缺少直接聯系，適用于實行責任會計的初期。“單軌制”核算便于考核責任中心的工作成果，對企業人員素質和企業管理水平有較高要求。對電力企業來說，可先進行“雙軌制”，待各方條件成熟之后逐漸向“單軌制”轉變。

綜上所述，電力企業推行責任會計，會極大地提高企業內部管理水平，提高企業的經濟效益，實現企業資產保值增值。

參考文獻

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