建筑項目管理中的沖突管理

石豐文

摘要：在項目管理過程中，往往存在著相關(guān)職能部門之間的矛盾，如項目組織部門或者是項目經(jīng)理和其他相關(guān)部門以及部門經(jīng)理之間的矛盾，不同項目之間為了自身能夠達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而相互爭奪企業(yè)資源的矛盾，進(jìn)而引發(fā)各種沖突問題。另外，多項目管理還會產(chǎn)生一些新的問題，如有效性及實時性不同程度下降等。因此解決多項目管理的沖突問題就顯得極為重要。基于此，分析當(dāng)前企業(yè)開展項目管理中所面臨的沖突問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的解決措施，以為提升企業(yè)的項目管理水平提供一定參考。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；沖突管理

在過去的單一項目管理中，企業(yè)的所有資源都投入到單個項目里面，因此沒有資源沖突、資源優(yōu)化配置這一說法。但如今，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展進(jìn)入多項目環(huán)境當(dāng)中，多個項目同時實施，引發(fā)多項目間的資金、時間、設(shè)備、人力等各方面的資源的共享與沖突問題，如何在企業(yè)多項目管理中有效、合理分配各種資源，解決資源共享與沖突問題，以有限的資源使企業(yè)效益最大化，成為建筑企業(yè)多項目管理優(yōu)先權(quán)確定后必須解決的問題。

1 沖突

沖突是指組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織團隊或隊員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。在項目的內(nèi)部運作中，往往會因項目目標(biāo)、技術(shù)問題、項目計劃、成本、資源分配、項目成員、組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)先權(quán)問題、管理程序等引發(fā)沖突；在項目運作的外部環(huán)境中，往往會因與合作組織（或稱利益相關(guān)者，包括承建商或業(yè)主、分包商、供貨商及其它與項目有關(guān)的政府部門、銀行機構(gòu)等）的根本利益對立或組織結(jié)構(gòu)、管理模式、工作方式等不協(xié)調(diào)，甚至因任何一個環(huán)節(jié)的任何變化都可能引發(fā)沖突。沖突的分類有多種不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，比如按沖突的性質(zhì)可分為建設(shè)性沖突、破壞性沖突，按沖突的來源可分為內(nèi)部沖突、外部沖突等。

2 建筑工程項目管理中沖突管理問題

2.1 人力資源沖突

在建筑企業(yè)工程項目承接越來越多的情況下，企業(yè)中的成員可能既屬于某職能部門，又或是在某具體項目或者幾個項目中任職，如果人員安排合理，一人多崗位，這時就會出現(xiàn)管理不到位，崗位職責(zé)不明；在多項目環(huán)境，企業(yè)項目多，但真正能做好該項目的項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人等人才稀缺，由資源的稀缺造成項目爭奪企業(yè)的人力資源，能力強的人才總是忙于工程項目的一線，而大量聘請這類人才，企業(yè)耗費大，不經(jīng)濟。

2.2 時間資源沖突

眾多工程項目，執(zhí)行先后是首要問題。圍繞工程項目有關(guān)工作的工期長短、工序先后、進(jìn)度計劃等不一致，造成建筑企業(yè)多項目管理在時間資源上的沖突隨時可見。

2.3 資金資源沖突

資金是工程項目完成所必須的，項目中有資金投入才有了人力資源、工程材料、機械設(shè)備等資源的流入。資金沖突經(jīng)常發(fā)生，各工程項目經(jīng)理都希望得到公司在資金投入上能加大力度，這樣不僅能保證工程進(jìn)度和質(zhì)量，也能減少一些費用的發(fā)生，但企業(yè)對每個項目的資金投入是有限的，資金投入的先后也是在多項目優(yōu)先權(quán)得出后就確定的。

3 完善建筑項目管理沖突管理工作

3.1 遵循沖突管理原則

沖突管理的原則及目標(biāo)：抑制破壞性沖突、鼓勵有益的建設(shè)性沖突；通過良好的溝通管理，實現(xiàn)公平、合理、雙贏。為了進(jìn)行有效的管理沖突，必須研究沖突的性質(zhì)、根源及產(chǎn)生的影響，從而預(yù)見沖突的出現(xiàn)，有效地化解或利用沖突。①、沖突源：在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。在大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常可以在影響項目計劃之前被化解掉。②、沖突強度：把握沖突的強度非常重要，就像在一個經(jīng)濟模型中，把握每種經(jīng)濟變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對經(jīng)濟現(xiàn)象作用力的大小。

3.2 優(yōu)化部門經(jīng)理的任務(wù)分配

對于部門經(jīng)理來說，應(yīng)該對部門內(nèi)部員工的有關(guān)工作能力、承受壓力水平及性格特點和溝通能力等諸多能力進(jìn)行詳細(xì)了解。當(dāng)研發(fā)部門推出諸多研發(fā)項目時，部門經(jīng)理就能夠結(jié)合這些項目的難易水平、項目工作重點等內(nèi)容從本部門選擇合適的員工擔(dān)任。這可以有效提升本部門工作人員的效率。另外，部門經(jīng)理將本部門的員工合理分配至不同的項目組中，并科學(xué)搭配老員工和新員工，使其共同完成一個項目。這樣在研發(fā)項目的過程中，老員工就能夠起到帶頭作用，幫助新員工提升自身技術(shù)水平。

3.3 完善沖突問題的解決機制

第一，維護以及開發(fā)相關(guān)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法程序，如制定項目管理的相關(guān)規(guī)定，制定維護項目計劃以及選擇項目維護計劃的方法等，整理項目管理的經(jīng)驗，同時為項目研發(fā)的周期及成本預(yù)測提供相應(yīng)的咨詢服務(wù)，并領(lǐng)導(dǎo)項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)。第二，輸送合格的項目經(jīng)理。加強對項目經(jīng)理的培訓(xùn)工作，同時制定科學(xué)的績效評價機制，并支持項目經(jīng)理的諸多工作。另外還要緊密結(jié)合具體的項目配置相應(yīng)的項目經(jīng)理，對不合格的項目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整。第三，評定項目優(yōu)先級并進(jìn)行綜合性的平衡。由于在多項目管理中不可避免地會產(chǎn)生各種沖突問題，因此為有效規(guī)避這種沖突，就需要明確優(yōu)先級來解決資源分配問題。

3.4 做好各項資源的調(diào)配工作

在工程多項目實施過程中，進(jìn)行資源配置，需要做好識別各個項目的資源需求，分析企業(yè)的資源數(shù)量，制定資源分配使用計劃三個方面的工作。在這三個方面的工作中，資源分配使用計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，找出資源需求與資源數(shù)量限制的最佳平衡點，實現(xiàn)對資源的優(yōu)化配置。因此在項目前期如何合理選擇資源，擬定合理的資源計劃，在項目實施過程中用科學(xué)的方法對資源進(jìn)行優(yōu)化配置是多項目管理資源沖突管理的關(guān)鍵所在。

綜上所述，要想解決多項目管理中的沖突問題，最有效的方法就是加強溝通，包括職能部門之間、項目組織之間，項目經(jīng)理和員工之間都要進(jìn)行有效溝通，然后在此基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的解決沖突的機制，只有這樣，才能有效規(guī)避多項目管理中的沖突問題，從而為提升企業(yè)的項目管理水平提供一定建議。

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