一家“極客”便利店這樣誕生

“便利店巨頭在店面管理、鮮食開發、供應商管理上遠遠超過我們，但在智慧零售這個話題上，大家都站在同一條起跑線上。”

張利在中國便利店領域被稱為“極客”，他是見福便利店的創始人，這家誕生在福建的區域便利店到今年步入第十一個年頭，有接近1000家的連鎖規模。

“當我們店面發展到200到500家的時候，忽然產生了一種焦慮，以前三五十家時，誰是誰家的店長比較清楚，店面越多就越糊涂。”張利指出。分散的店面管理也是挑戰，如何有效及時地掌握幾百家店面的銷售情況、貨品情況、客流等，都促使見福便利店急需投入資金搞IT建設。

2009年，500萬的資金投入對還未見盈利的見福便利店來說真是捉襟見肘。彼時，日本的幾家便利店巨頭711、全家和羅森進入中國已八年有余。這些企業涉足便利店業態比國內早幾十年，而且都比較注重IT投入，用野村綜研研究副總鄉裕的話來說：“相對于日本便利店對IT的投資水平，中國便利店實在是太少了。”

切入點

野村綜研一直在跟蹤研究日本零售的小業態，他們發現，從1997年開始到2016年，小業態在日本持續上升，與之相對應的是，其他大型業態一直很低迷。鄉裕認為，電商在全球的發展是大型零售走下坡路的外在原因，“在日本，便利店又被稱為5分鐘商圈，解決人們的及時性需求，電商對它的沖擊不是太大”，鄉裕表示。

便利店的增長態勢在中國同樣不錯。中國連鎖經營協會發布的《2017便利店發展報告》中顯示， 2016年，中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家，銷售達1300億，行業增速為13%。

“電商出現之初對便利店的確有些沖突，終歸是進來一個競爭者”，張利表示，“但它對便利店的影響又最小。它離消費者近，最終，便利店演變為門店網和互聯網的交匯點。”在見福便利店，提供了免費的接收包裹服務，而且隨著電商的發展，包裹接收也越多，反而帶來了更多客流。

見福便利店沒有計算過投入和到店取包裹者的轉化率，張利覺得與網上昂貴的引流費相比，免費提供寄存包裹的服務體現了便利店的便民精神，也給店面帶來客群。“電商的出現對大賣場產生沖擊，對便利店反而是有益的，便利店最大的問題應是增強自身的管理”，張利總結到。

郎然資本的創始合伙人潘育新對此有相同的看法：“電商最核心的利器是價格戰以及物流快遞到家服務，便利店最核心的價值部分是方便、快捷和及時，消費隨機。任何一個消費者在餓了渴了的時候，并不能通過電商來馬上解決這些問題。”

最厲害的是，隨著電商的發展，移動支付早已走到線下，還有快速的物流，各大便利店很早就把這些問題解決了，“支付、物流、到家加的服務反而會讓便利店的服務會變得更立體。”潘育新分析指出。

轉折點

創辦見福便利店前，張利從事啤酒批發。一次，客戶請他去美國看NBA，初次接觸到美國的街邊有很多“小店”，隨后，他到日本考察了便利店的標桿企業——7-Eleven。2003年，張利的批發事業遇到了瓶頸，一直謀求轉型。2005年，他在廈門大學學習MBA課程，接觸到了“微笑曲線”理論。

至此，對于轉型，他有了新認識——想要跳出加工制造的瓶頸，要么往上游走，要么往下游的零售去。“沒有太多調研，傻乎乎地跟進來”，張利回憶。

便利店，英文簡稱CVS（Convenience Store），是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態，它興起于國外，緣于超市的大型化與郊外化，作為補充出現。而中國本土的便利店形態早于超市的發展，以上海的“百式便利店”為代表。它誕生于1993年3月，是目前國內零售業界公認最早的、較具現代特征的便利店。2001年時，由于羅森、7-Eleven進入中國，一舉改變了當時上海便利店的競爭格局。

張利發現，開便利店并不簡單。在單店看到盈利后，見福便利店擴大規模，當做到5家連鎖以后，虧損開始出現，此后的情況是“開一家虧一家”。張利有些焦頭難額，他去請教同行，同行調侃式地告訴他一個“真相”：“所謂的7-Eleven，7年虧損7億，第11年才會賺錢”！

這番話讓張利認識到一個行業規律：做便利店只有達到一定規模才能盈利，“那兩年挺累的，在把規模做上去以前，我們總共虧損了幾千萬，現在號稱三年能開到500家的，都是騙子，除非去做并購。”

張利的體會并不是個案。宋迎春是Today便利店創始人，這家創立于南寧的便利店，誕生于2008年，此后在增加門店的過程中，一直處于虧損狀態，“有些數據大家不知道，2015年我們一年虧損3000萬。就是那個時候我經常給內部講，一睜眼、一閉眼十萬塊沒有了，所以不敢閉眼。”他回憶。

2014年以前，宋迎春一直在找錢。2011年時，有個企業提出收購Today，2000萬，“80萬起本，賣2000萬，也賺了”，經過再三思考，他最終沒有接受，直到于2014年拿到紅杉資本的投資。

紅杉中國合伙人劉星透露，Today目前在武漢有150家連鎖店面，“它最厲害的地方是在武漢召集了非常多優秀的加盟合伙人。”這批經營者有相當高的素質，對于客戶服務和創業本身的理解，完全站在了更高的高度，他們完勝傳統小雜貨鋪。“像Today這樣的線下零售企業，不需要做得比京東阿里更好，只需要比周邊的線下店更好就成功了。”劉星說道。

同一條起跑線

張利在把見福便利店做到200到500家規模時，體會到了管理100家店面與管理500家店面的異同，引入了信息化體系。但真正讓他被業界稱為“極客”的是將人臉識別引入到店面。

“實體零售業最難的是對客戶的認知”，張利指出，現在每天到見福便利店的消費者加起來有30來萬，“他們是誰？是男？是女？是老？是少？我們完全不知”。

像其他便利店一樣，見福便利店的每個店面都有監控攝像頭，除非遇到極端案例，才會想起挖掘這里面的素材，“攝像頭的商業價值是沒有被充分發掘出來，可不可以借助攝像頭來攝取到店客戶的生物信息？”在2016年，他找了很多廠商來聊這件事，但是大家都無法理解，而最終，見福便利店與微軟達成了合作。

張利將這套方案總結為“非浸入式客戶體系”，不僅讓搜集信息做到無形，而且也不會讓客戶去關注公號，受到推送信息的騷擾等。“進店的客戶如果經常光顧，我們會在他第十次到達時免單，這算是給消費者以回饋。”張利說道，“上傳到后臺的人臉信息，變為一段段串碼，這些串碼又不會還原為圖像，進店的人大可不必擔心自己的相片會外傳。”

對于全球便利店行業的翹楚7-Eleven、羅森、全家等，張利坦言，幾家便利店巨頭發展了幾十年，它們在鮮食開發、店面管理、貨品管理上走到前列，“我們在追趕，他們也在跑，這個距離會始終存在。”但他也滿懷信心，“我們引入人臉識別到店面的做法效果還待觀察，但在智慧零售這個話題上，本土便利店與巨頭是站在同一起跑線上，我們有信心換道超車。”

劉星也認為，中國零售行業對IT技術的應用情況，和美國的差距不只是五年、十年。但也正因如此，其發展潛力巨大。潘育新也強調指出，中國便利店的整體狀態從過去的野蠻生長到現在進入到精細化管理，未來既需要系統工具，也需要更多高新科技的融合創新，以促進整個連鎖便利店行業的發展。endprint