顧均輝：跟全行業對著干

周再宇

2011年，杭州。

客戶云集在淡馬錫子公司，聆聽顧均輝講王老吉和香飄飄的定位案例。

突然，底下有個不和諧的聲音出現了：“顧總，你講這么大的案例，我們也沒那么多錢做投放啊！”

這是做營銷的人普遍面臨的問題：如何用少量資源撬動更大的體量？

那位客戶“不依不饒”，繼續說：“你說定位很牛、很神奇，可以三個月打造企業品牌，你做出來一個給我們看看。”

顧均輝曾經為渣打銀行打下中國內地半壁江山，也曾為淡馬錫立下汗馬功勞。但是，渣打銀行和淡馬錫畢竟都是國際大品牌，如何利用定位以少量資源做出大名堂，他還真沒嘗試過。“當時我就被‘將軍將到那兒了。”

投資一家包子鋪

就在這個當口，他遇見了這樣一件事。

一個認識了近十年的羽毛球球友，給他介紹了一個包子鋪股東。“他最近遇到麻煩了，你要不要幫幫他？”

包子鋪名叫“甘其食”，一方面缺乏發展資金，另一方面戰略定位不清，遭遇透明天花板。當時正苦于沒有操練之地的顧均輝一聽，興致立馬來了。“我趕緊去聯系，到他們那店鋪一看——嗯，有戲。”

為什么說有戲？顧均輝發現：“杭州人吃包子有上千年歷史，可是一直沒有一個知名品牌出來。”他認為，中國很多消費都是品類消費。“比如你買帽子、買拖鞋、買圍巾，你不會專門沖著某個品牌買這類東西。包子也是這樣，長期處于典型的夫妻店業態。”

這在定位理論中意味著消費者心智領地的空白，而空白則意味著存在未開發的市場空間。他跑回家跟妻子“請示”：“你給我一筆錢吧，你覺得你老公值多少錢，即使這筆錢做砸了，你也不跟我離婚就好。”

第一筆資金順利“融”到，顧均輝拿著這筆錢，全投到了甘其食。“投資前，甘其食估值是3800萬，投后資金達到4800萬，我占了20%多的股份。”

這正是他將定位理論應用于實踐的開始。

跟全行業對著干

投資前，顧均輝跟其他股東“約法三章”——戰略的事情我說了算，戰術的事情你說了算。

“這話說起來有點拗口。我的解釋是：所有消費者看得到的，都是戰略；所有消費者看不到的，都是戰術。”他舉了個例子，比如廠房、財務屬于戰術，產品、定價、營銷、廣告等屬于戰略。

“他聽了特別高興，因為我一不管資金，二不干預資產。”倆人一拍即合，顧均輝開始按照整體定位思路，全面梳理甘其食的營銷定位。

這個新定位了不得，因為他決定：跟全行業對著干。

首先，當時全行業都采用加盟方式快速拓展市場，但是甘其食選擇直營。“做直營雖然慢，但是它第一可以保證差異化，第二可以保證品質。”顧均輝說。

其次，當時幾乎所有包子品牌的產品結構都非常復雜，有些甚至多達三四十款產品。但是顧均輝決定甘其食只做五種包子、一個饅頭。“我做過調查，甘其食當時做十一種包子，光肉包銷售額就占了一半以上。”于是他保留了銷量更好的頭部產品，砍掉了銷量低卻嚴重影響成本和效率的長尾產品。

第三步，定價。“當時全行業定價特別亂，從七毛到五塊五都有。我不這么干，菜包肉包不管什么餡兒，就一個價：一塊五。”因為他發現，包子消費的高峰期是早上7點到9點，只有兩個小時，但是定價混亂造成客戶決策效率低，占用了大量時間。

第四，服務行業講究的是微笑服務，但是顧均輝規定，甘其食的員工不準笑。“你知道為啥嗎？忙不過來，沒空笑。因為我們要求：人均十秒之內必須‘干掉一個顧客。如果你說‘姐你來了，昨兒睡得好嗎，這三秒就沒了，如果顧客再一搭腔，又有三秒沒了。所以我們不準笑。”

“我們的競爭對手從來不會算成交一個客戶需要多少時間，可是我們會算，甚至算到以秒為單位。效率最高的時候，三秒就‘干掉了一個顧客。兩個小時有7200秒，十秒一個客人，我們一個早上就能做到720個客人，平均客單價6塊錢，就能做到4000多塊錢。20平方米的店，6個人能夠做到5500塊錢，平效高達40多塊錢。”而當時肯德基和麥當勞的平效也僅僅為8～10元。

用顧均輝的話說，甘其食的平效“高得嚇人”。

把所有子彈打光

“我把整個行業梳理出來一些特性，然后全部跟行業對著干，反著走。行業怎么往左轉，咱們就怎么往右來，這就是定位的魅力。”顧均輝說。

當時所有對手都看不懂甘其食到底在做什么，而對手“看不懂”的時候，正是甘其食攻城略地的最好時機。顧均輝下令：把所有的子彈打光。

當時在杭州開一家20平方米的包子鋪，所有成本加起來是25萬元，數字不大也不小，但真要快速拓展開80家店，加起來就不是一筆小數目。“還是會心疼的，會慌。”他說，但是時間不允許你邊打邊看，一旦對手看清你在做什么，這些大品牌一旦醒過神兒來，資金比你雄厚，資源比你豐富，打起來就沒你什么事兒了，“那要滅我們就太容易了” 。

手里的錢全部“砸”進去，還有500萬的資金缺口。四個股東沒言語，顧均輝破釜沉舟地把上海的私人房產抵押貸款，一定要“把事兒做成”。

“我的戰略思想就是：一年以后，要讓杭州市民有一種‘忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開，滿城凈是甘其食的印象，然后再啟動公關，告訴大家為什么這個東西會瘋了一樣長出來，形成熱銷的概念。”

一年之后，甘其食店鋪達到80家。等對手反應過來，甘其食已經開到了100家，此刻公關戰略啟動，甘其食的品牌定位已然站穩。“這時你想再拷貝我的思路，那你就是追隨者了。”

很快，甘其食就引起了投資基金的注意。

投資基金派出了兩人一組的小分隊，把甘其食的100家門店地址、開門和關門時間全列出來，隨機抽查，每天定時“蹲點兒”，人肉記錄客流量、顧客群體結構和銷售額，六個月下來充分驗證了平效和銷售額的真實性。endprint

甘其食順利拿到了第一筆外部機構投入的資金。

一半是海水，一半是火焰

一年零一個月，100家甘其食遍布杭州城。

“我讓這個品牌在杭州賣瘋了——2012年1月我的資金全部到位，當時是3000多萬的銷售額；2013年2月我退出來時，銷售額過億。”

野蠻生長的甘其食，不僅得到了投資者青睞，也引來了其他心態各異的人。

首先找上門的，是房東。

“剛開始開店的時候，特別難。每個月十幾個人出去找店面，但因為甘其食當時是小品牌，房東怕你開不了兩個月就關門，不愿意租。我當時就說：不惜一切代價全部付全款。但沒人信。”顧均輝特別有感觸，“中小企業在成長的過程中真的是特別特別艱難，所有的路都是一把鼻涕一把淚走過來的。”

這種情況在一年后發生了逆轉，開始每天有電話打過來主動推薦自己的店鋪，甘其食在一個月內就新開了20多家店鋪。“房東一看是甘其食，就說租金我們可以商量，這時甘其食已經是個品牌了。”

接下來，甘其食遇到的，則是意想不到的危機。

由于太受歡迎，開了新店才一周就擠垮了隔壁的夫妻老婆店。“他們沒想開，做了件事：買了一個甘其食包子，塞了只蒼蠅拍下來發了微博，說：甘其食的包子里有蒼蠅。”

顧均輝說：“任何企業成長，都是以別人的犧牲為代價：一將功成萬骨枯。”你的生意從哪兒來？你不會天真到說我的生意是無中生有的吧？你的生意就是從他的口袋里來的。甘其食開到哪兒，一百米之內寸草不生，所以我們得罪了很多人。”

“蒼蠅事件”一出，甘其食的股東們慌了，張羅著趕緊召開記者發布會澄清事實。但是顧均輝把他們攔了下來。

“千萬不能開記者發布會。中國有句話叫：不描則已，越描越黑。本來我還不知道，你一開記者發布會，我就知道了。而且在無法爭辯誰是真、誰是假的情況下，最好的選擇就是暫時不吃。所以我講：千萬不能開記者發布會，因為這個事情沒真相。”

不開發布會，難道甘其食就自己認栽嗎？

顧均輝采用了兩手辦法。

首先來硬的——動用甘其食的粉絲在網上營造聲量，為甘其食洗清罪名。這批粉絲來自于之前招募的一批品嘗員。

另一手則來軟的——甘其食的股東帶著600元慰問金去見“肇事者”。“其實人家也不容易，做點小本生意，沒想到才開店就被你滅了，這事想想也挺窩火。我們就跟他說：你看咱們都是同行，不打不相識，既然你也喜歡做這個，我們歡迎你加入甘其食，一起做大包子產業。”

“你也得給人家一口飯吃，不能把人家逼死在墻角。所以這事兒他主動撤下來，一下子就化解了。”經歷過這次風波，顧均輝更加確認了公關的重要性，“我們為什么不斷做輿論公關的事情？就是要想清楚自己未來可能面臨的挑戰，防患于未然。”

經得起誘惑，耐得住寂寞

在做大的過程中，甘其食也在不斷舍棄“做得更大”的誘惑，集中優勢兵力專注于所定位的市場。

比如萬科曾經提出過三年免租的旗艦店方案，某企業家提出早餐車渠道合作等，都被顧均輝禮貌地拒絕了。“誘惑很大，但是不能上。我致力于要在消費者心中打造的甘其食是一個什么樣的品牌？第一，它得有一個沿街小鋪；第二，它是外賣，不能坐下來堂吃；第三，它得現蒸現做。這叫甘其食，否則就不是。70多平方米的旗艦店和早餐車都會破壞甘其食好不容易樹立的品牌定位。”

顧均輝常常跟股東們說的一句話就是：要經得起誘惑，耐得住寂寞。

“當今中國主流的營銷思想就是向外擴張，走多產品、多渠道的路。其實這是單一品牌向多元化經營，它不是企業多元化經營。多元化經營有兩個條件：一是足夠有錢，二是足夠有人。單一品牌多元化的風險很大，最關鍵的問題是什么？最后你會發現你做什么不像什么。”顧均輝舉了國內某著名品牌作為負面例子，“它從冰箱起家，之后做彩電、空調，結果越做越差，問題在哪里？你可以這么想、這么做，如果所有人都跟你這么做，沒事；怕就怕有人專門做超市包子，有人專門做早餐車包子。”

“現在是信息爆炸時代，普通消費者眼睛和耳朵周圍全是信息，所以我們要傳輸出去的信息，要透過重重的霧霾，進入消費者大腦，特別難。這就是為什么我們講定位的核心就是要簡單重復。”顧均輝說，“簡單的概念有三個要求：一是只說一個概念，說多了消費者記不住；第二是千萬不能解釋，比如中國人都懂上火，但是這話到美國不能講，美國人不懂什么叫上火，需要解釋的概念不管用；第三，定位的核心是差異化，而且是能帶來銷售的差異化，否則就是偽差異化。”

目前，顧均輝早已退出甘其食，創立了自己的戰略定位咨詢公司，是國內定位界唯一操盤過兩家跨國企業（渣打銀行、淡馬錫）、有著國際視野的定位落地專家。

他認為，目前中國很多企業家對于定位的認識存在誤區，以為定位只是一句差異化的口號。“定位戰略是個體系，由兩部分構成：一是定位這個圓點，就是差異化，給消費者一個買你的品牌而不買對手品牌的理由，定位一定是有競爭性的；圍繞這個圓點，你要做很多環環相扣的配置，比如產品如何設計、如何定價，是單一產品還是無數個產品，是單一價格還是多層級價格，用哪些渠道賣，如何做傳播等等。關鍵戰略配稱和定位應該是五五開的關系——定位給了你方向，而配稱教你如何在這個方向跑得更快。”（編輯/可敬）endprint