集團公司財務共享服務中心建設難點與對策研究

蘇玉敬

摘要：文章從財務共享服務模式的含義以及實施財務共享服務對公司財務管理工作的影響入手，結合筆者作為項目組成員參與某大型集團公司財務共享服務中心的建設實踐，對財務共享服務中心建設難點進行深入剖析，進而提出財務共享服務中心建設對策。

關鍵詞：財務共享服務中心；影響；難點；對策

近年來，眾多世界500強企業和國內大型集團公司掀起了財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）建設熱潮，以達到提升企業運行效率、加強集團化財務管控的戰略目標。財務共享服務中心通過高度標準化、集中化、信息化的管控手段，將成員單位重復性的工作（如費用報銷、憑證編制、稅務管理、資產管理、報表編制等）進行集中處理，在實現降低成本、獲取規模效益的同時，建立業財共享數據管控平臺，支撐公司高層戰略決策。此外，內控制度被剛性的嵌入到信息系統，可以達到風險預警、建立企業防火墻、實現集團公司風險管控的深層目標。

一、財務共享服務中心建設對公司財務管理工作的影響

財務共享服務模式是集團公司對現有財務管控架構以及職責分工進行調整、優化的基礎上，在集團層面建立與財務部平行或隸屬于財務部的財務共享服務中心，財務共享服務中心借助先進的信息化管控平臺及標準化的制度體系和操作規程，將成員單位會計核算工作向總部層面集中，實現資源共享、業財融合、風險防控、管理提升的戰略目標，財務共享服務中心的建立對公司財務管理工作產生深遠影響。

（一）加快財務轉型，實現價值創造型業財共享

通過財務共享服務中心建設，推進企業財務轉型升級，提高集團公司財務管控能力和服務能力。一方面將現有管控層級中零散的財務數據進行集中，另一方面打通集團數據鏈條中的各個環節，實現業務數據與財務數據深層次的交互與對接，建立集團公司“業財共享支撐平臺”和“大數據處理中心”，最終實現價值創造型業財共享，支撐公司戰略決策。

（二）實現風險預警，建立集團公司風險防控體系

建立財務共享服務中心，使集團公司財務管控標準化程度得以加強，財務共享服務中心的運行嚴格遵循“三統一”原則，即統一信息化技術服務平臺、統一管控制度體系、統一會計核算方法，集團公司管控措施毫無偏差地植入到共享平臺，大大加強了集團公司財務管控效率和能力，便于集團公司形成快速反應機制，建立集團公司風險防控體系。

（三）實現財務資源合理分配，集團公司財務管控效率不斷提升

傳統集團公司的財務資源主要集中在會計核算領域，而財務管控和決策支持領域資源投入明顯不足，嚴重制約集團公司財務管控效率和效果的有效提升。財務共享服務中心的建立，優化了集團公司資源結構，大量重復性的會計核算工作被信息化系統所取代，眾多優勢資源轉而投入到戰略財務和業務財務領域，實現了集團公司“轉型、創新、高效、價值” 的集團化財務管控目標。

二、集團公司財務共享服務中心建設難點剖析

（一）思想認識不一致，難以形成合力，工作難以推進

集團公司經過漫長的發展，飽受宏觀經濟和自身生命周期大潮盛衰交替的輪番洗禮，無論是技術實力還是管理經驗均得以沉淀，傳統管控模式根深蒂固，造成公司領導人員以及前端業務人員拒絕變革、阻礙變革，公司靈魂人物面對變革搖擺不定，思想認識難以統一，嚴重阻礙財務共享服務中心建設進程。

（二）業務流程復雜，標準化難度大，系統難以落地實施

集團公司普遍存在多業態、多資本形式的經營特色，如傳統裝備制造業與新能源產業的融合、實體經濟與虛擬經濟的融合等，多資本形式體現的更是五花八門，多涉及全資子公司、控股子公司、中外合資企業、中外合作企業、非銀行金融機構、聯營企業等不同組合形式，業務流程復雜，大量核算工作要從線下審批轉移到線上處理，業務流程實現標準化的難度大，系統難以落地實施。

（三）信息系統分散，集成難度大，資源配置難以到位

集團公司信息系統分散，種類繁多，僅拿會計核算系統來說，國內外主流財務管理軟件十幾種之多，建立財務共享服務中心，不但要考慮集團內部核算軟件之間數據接口的建立，更涉及與ERP系統、OA系統、物流系統、外部商旅平臺、采購平臺等業務系統的改造或者集成，信息系統規劃難度很大，資源配置上的任何偏差都有可能對未來財務共享服務中心的運行形成較大風險。

（四）人員素質參差不齊，轉型難度大，機構建立重重受阻

集團公司財務人員眾多，主要沉淀在成員單位基礎業務核算崗位。財務共享服務中心的建立改變了原有成員單位分散化的會計核算模式，財務人員面臨轉型的挑戰，部分保留在原單位作為業務財務，更多的要轉型進入財務共享服務中心或戰略財務崗位，此類人員受其知識結構、學習能力影響，業務素質參差不齊，轉型難度大，而集團公司更因涉及大量人員的招聘、解聘、分流等工作，同時兼顧企業應履行的社會責任，使財務共享服務中心組織機構的建立困難重重，無法實現人力資源的有效配置。

三、集團公司財務共享服務中心建設對策研究

（一）完善工作機制，做好理念宣貫工作

建立財務共享服務中心是一個系統性的工程，項目規劃階段應該成立專業化的推進組織和工作團隊，采用頂層設計原則通盤考慮財務共享服務中心未來的功能定位和組織架構。項目進入實質性推進階段以后，財務共享服務中心領導以及核心、關鍵人員應作為項目推動者如期到位，以充分保證財務共享服務中心組織架構、業務流程設置的科學、合理，為后期財務共享服務中心運行提供保障。此外，財務共享服務中心建設過程中應開展多層次、多維度的理念宣貫和業務培訓，多層次包括公司級領導、業務部門中層領導、成員單位會計機構負責人等，多維度包括業務財務、財務共享服務中心、戰略財務維度的培訓，財務共享服務中心組織內部不同功能模塊的專業化培訓，以及業務層中涉及的不同功能點的專項培訓等，良好的理念宣貫和業務培訓是財務共享服務中心建設的關鍵環節。endprint

（二）科學規劃，合理確定納入功能模塊及試點單位

財務共享服務中心的建設應與公司現有戰略布局、未來宏觀規劃緊密相關，充分考慮其戰略支撐性和軟件可落地實施性。戰略支撐性指軟件功能模塊設置的有用性，并非納入財務共享服務中心的功能模塊越多越好。可落地實施性指財務共享服務中心建設不能好高騖遠、在項目規劃階段設置過多華而不實的功能點，以至于后期系統無法真正落地實施，應結合集團公司實際情況尋找合適的功能切入點，或者對集團業務按產品或地域進行合理分割，建立多個財務共享服務中心和多層級財務共享服務中心。此外，財務共享服務中心建設不可一蹴而就，需要進行持續的優化與完善，財務共享服務中心運行過程中理念與實踐、財務與業務的激烈碰撞將推動財務共享服務中心向更深層次發展。綜上所述，集團公司應科學規劃，分階段確定納入財務共享服務中心功能模塊，同時以試點單位分批進入的形式逐步輻射整個集團公司。

（三）統一布局，制定詳細周密的系統集成方案

在復雜的信息化環境下實施財務共享服務，需要進行全面、嚴謹的準備，在項目規劃階段即應要求IT部門介入，在頂層設計和落地實施方面斟酌項目規劃的科學合理性。集團公司財務共享服務中心建設可能是單一中心或多中心，應結合流程、業態、區域明確各中心布局定位，對不同中心網絡環境、災備模式、硬件配備進行整體規劃。此外，對集團公司內部核算系統和業務系統進行技術和功能定位分析，從集團總部層面規劃公司未來信息化的戰略發展方向，進而對現有信息化資源的取舍進行科學決策，明確財務共享服務中心系統集成方案。

（四）統籌人事安排，合理制定人力資源計劃

共享服務模式下人力資源合理分配至關重要，集團公司應在規劃階段制定詳細的人員分流、招聘、提升、培訓計劃，應充分做好前期的理念宣貫工作，解決職工關心的核心利益問題，獲取成員單位和基層員工的全力支持。科學制定職工薪酬和績效考核體系，積極引導職工樹立支持變革、倡導變革、參與變革的責任精神，保證員工作為核心參與者與推動者貫穿財務共享服務中心建設始終。

四、結語

實施財務共享服務模式，可能會面臨來自公司內部的重重阻力，但其作為一種創新性的管理理念，在提升集團公司管控效率和效益方面得到了廣泛的驗證，集團公司應立足企業經營管理實踐，深入挖掘適合企業自身發展的管控模式，為實現集團公司健康穩定發展保駕護航。

參考文獻：

[1]馮輝.如何構建集團企業財務共享服務中心[J].經營管理者，2014（12）.

[2]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2014.

（作者單位：保定天威保變電氣股份有限公司）endprint