執行力：達成公司目標的關鍵

曾寧

當今社會，公司之間的競爭愈來愈激烈，而變化、速度與危機更被稱為21世紀的特征，在這個變化不定的環境中，企業如何才能實現自己的目標，最終取得勝利呢？答案只有一個，那就是需要強大的執行力。

執行力是實現戰略的關鍵

一個成功的企業，離不開正確的目標決策和高效的執行力，二者缺一不可。再好的目標決策，執行不力，也是一紙空文。目標決策與執行力的關系就好比是燈塔與航船，目標給予執行以方向性指導，而執行力則使航船順利躲避暗礁、風浪，直抵目的地，使愿景、既定目標成為現實。

執行力就是部門和個人理解、貫徹、落實、執行企業決策的能力，反映目標決策的貫徹程度，是部門及其員工在工作過程中充分運用可利用的各種資源和手段去實現公司各項技能目標的綜合能力。

執行力，就是如何把發展戰略落實和實現的能力，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是構成企業核心競爭力的重要一環。如果我們只將目標寫在紙上，不去很好地貫徹執行，我們就只能被競爭對手打敗，要實現這一目標，我們就必須擁有比競爭對手更強的執行力，這樣才具有競爭的優勢，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

戰略的正確無法保證組織的成功。沒有執行力，所有卓越的方案，都只是空談；所有完美的計劃，也都只是幻想。我們說，“三分戰略，七分執行”，即百分之三十依賴于你的戰略，百分之七十依賴于你的執行力。

執行不力的主要表現及原因

工作中，執行不力執行不到位的情況時有發生，甚至還有個別令不行禁不止的現象，這些都會嚴重制約公司目標決策的實現，阻礙公司的發展。

執行不力的幾種表現

一是執行決策隨意性。有的分、子公司與部門在執行公司的決策時，與自己息息相關、員工又能接受的決策就積極執行，反之就拖延或不認真執行。

二是執行決策片面性。公司多次強調整合資源，聚合能量，但有的機構站在自己角度片面地理解公司的決策，缺乏全局觀念，各自為政，單打獨斗。

三是執行決策簡單化。有的部門單純地認為不做“絆腳石”就是執行。在部門的工作中，常常是工作有要求無檢查，有安排無結果，有制度無獎懲，由于工作缺乏監督檢查和考核，致使工作無創新、無突破，停留在表面化和一般化水平上，許多工作都未能達到預期的效果。

四是執行決策找借口。這是許多部門和個人的通病，是我們在執行力上最常見也是最致命的問題。沒有執行找借口、執行不力找借口、出了問題找借口，總是把責任推給其他單位或別人，自己游離于責任之外，最終使政令不能暢通，團隊喪失斗志，企業不能做強。

執行不力的四大原因

人員的原因。一是執行人員的能力未達到管理者的要求，他們對公司的決策和領導的意圖認識不到位，甚至有偏差，也就不可能很好地貫徹落實，更談不上保質保量地完成；二是執行人員的思想素質未能達到管理者的要求，他們缺乏整體觀念和大局意識，只考慮自己和小團體的利益，未能站在整個公司的角度來認識問題，解決問題，利己思想作祟；三是執行人員的責任心不強，工作中馬虎應付，敷衍了事，不愿深入實際、深入群眾，只是發號施令，不想扎實做事；見利就上，見難就讓，拈輕怕重，趨輕避重；四是員工缺乏明確目標，工作無驅動力，自然執行不力。

制度的原因。首先，在制度的形成環節上，缺乏系統的管理體系。制度之間不能構成有機聯系，操作性不強。其次，在制度的推行環節上，缺乏必要的宣傳和溝通，缺少科學的評價和激勵機制，使員工缺乏執行制度的積極性和動力。再次，在制度的落實環節上，缺乏強有力的監督機制，沒有具體部門從事監督檢查工作；對制度落實效果的考核力度不夠，與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

文化的原因。首先，缺少執行力建設的文化基礎。沒有具有自身特色的企業文化做依托形成執行習慣；其次，各類管理主體的職責劃分不夠明確，該管的沒有管到位，不該管的沒有放權；再次，內部的溝通、協調不夠，團隊協作能力不強，致使管理者執行力差，疲于應付，降低了管理效率。

機制的原因。現有的機制決定了事業部與事業部之間，業態與經營業態之間是獨立核算的經營單位，各自都從自身考慮，致使資源整合的速度緩慢，聚合的能量力度不夠。

提高執行力的主要措施

影響執行力的因素是多方面的。因此，我們必須建立系統的執行管理模式，以目標管理為核心，全面提升公司目標決策的執行力。

提高對抓好執行力的認識。首先要意識到這是體現工作方法和工作作風的問題，同時也應該是衡量思想意識的一個重要標志。是否具備抓好執行力的意識，可以上升到講不講大局、講不講政治的高度。公司決策層結合公司實際貫徹執行國資委、商社等上級的工作部署，這是執行的第一環節；公司決策制定后，作為公司的各級組織，主要的工作就是執行公司的決定，經常性的、大量的工作是抓規范、抓落實、抓細節、抓考核，這是執行的第二環節。各級部門要辦好自己的事情，用好自己的員工，做好自己的工作，嚴格執行到位。要想方設法抓執行力。執行以結果為導向，員工對工作結果負責，管理者對團隊的績效負責。在執行的過程中，必然會遇到許多難以預料的困難和問題，我們一定要樹立執行取勝的觀念。在執行中，要提倡創新方法抓執行力，注重創新渠道抓執行力，重視創新思維抓執行力，但關鍵要強調創新效果抓執行力。

科學制定并層層分解合理的目標。這是提高執行力的前提。我們在制定目標時，一定要按照目標設定的原則，把目標設定得明確簡潔、可衡量、有挑戰性、切合實際、可檢查、可操作，不能模棱兩可。公司的目標一旦確定，就要及時分解到各經營單位、內部部門，各部門再將本部門的目標分解到經營部、小組，最終分解到個人。將相對抽象的目標融入各部門甚至是各崗位的工作職責中，將崗位職責細化、立體化，使每個目標層次做到有目標、有措施、有責任人、有時限、有督促檢查、有考核評估，形成管理閉環。下一級與上一級簽訂目標責任書，使各級部門及個人都有明確的工作目標，能在工作中找到努力的方向，形成工作的動力，分別完成各自的目標，最終達成公司目標。endprint

抓住重點明確職責。這是提高執行力的基礎。我們要抓住關鍵績效指標這個重要內容，按照各部門各崗位說明書之下的關鍵績效指標抓重點，抓住目標的關鍵性。公司各部門的關鍵業績指標可分效益類、營運類、組織類。效益類就是財務類，它體現了公司創造普遍價值的利益，代表的是企業的盈利水平。營運類指標就是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量。組織類指標是實現積極健康工作環境與公司文化的人員管理指標。組織指標搞好了，能夠對企業績效起到積極作用，因為員工素質提高了，工作干勁會更高，自然效益就會提高。根據關鍵業績指標來設計工作目標，可以實現工作目標的明確性和可測量性，也為團隊及員工的工作指明了重點方向。

加強督促跟蹤檢查。這是提高執行力的核心。執行力不強最普遍的問題是有布置無檢查，即使有好的目標和執行人，在執行的過程中也難免不出偏差，如未及時發現并糾正，就很難達到目標要求，有時甚至會給組織帶來毀滅性的打擊，由此可見，跟蹤檢查在執行中至關重要，是執行的核心所在。我們在完成每一項目標任務時，都要嚴格按照指定的目標計劃，對照檢查，發現問題及時糾正，“令必行、禁必止”，凡是公司的規章制度、決定、決議，任何人、任何部門必須無條件遵守和遵照執行，用制度管人，制度大于個人，任何人不得有凌駕于制度之上的特權，保證目標的順利實現。

公開標準客觀考核。這是提高執行力的關鍵。目標績效管理事實上是一種民主管理，它并不是用來為難員工的，目的是為了調動員工的積極性，提高員工的素質，促進公司業績的提升。所以，我們一定要公開考核標準，讓大家做到心中有數，這樣即使員工成績差了，績效低了，也不會有所埋怨。作為考核者，決不能摻雜個人的感情色彩，一定要以客觀的態度進行考核，給員工一個公正的評定，并與員工進行溝通，對考評優秀的員工要給予各種不同形式的獎勵，對考評較差的員工，要幫助他們提出改進意見和努力的方向。

深化激勵機制。這是提高執行力的保障。我們要充分運用物質和精神相結合的手段和因素，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性，以保證公司目標的實現。在實施激勵時，我們要善于運用“換位、定位、到位”的三位一體。換位就是站在員工的角度，設身處地地考慮員工的工作動機、付出勞動的艱辛程度以及給公司發展帶來了多大的作用；定位就是通過換位思考、溝通、觀察其工作與生活言行，從而準確把握員工的現實內在需求或獎勵的價值、形式、時間等；到位就是根據員工的崗位貢獻，及時兌現獎勵。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的低級需求滿足了，他會追求更高的需求，個人價值的激勵則是人的最高追求，這種激勵就是包容和信任，它能喚起人最光輝、最有價值、最寶貴的忠誠與創新，信任他人，不僅能有效地激勵人，更重要的是能塑造人。工作中，我們一定要善于運用這個最簡單、最持久、最“廉價”、最深刻的激勵措施，是一種最好的綠色激勵。

建立執行力文化。這是提高執行力的靈魂。執行力文化是企業文化的核心部分，而執行力文化的核心部分是企業的運營機制，各級部門管理者要在公司目標的引導下，不斷激勵員工，合理獎懲，對員工出現的偏差給予及時的指導和幫助，并輔以系統的培訓，逐步形成一個注重實效、勇攀高峰的企業氛圍，以改變員工的信念和行為，不斷提高公司的績效。endprint