基于波士頓矩陣的樂視網業務協同發展戰略研究

嚴夢珺

摘 要：自2010年8月12日上市以來，樂視網信息技術（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視網）憑借其獨特的“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統、領先的戰略管理模式、高效率的組織結構等吸引著公眾的視線。然而，近年來，公司面臨著高額的費用、緊張的現金流、受制的產能等考驗。波士頓矩陣的運用將協助樂視網公司認清自身的優勢和劣勢、提供企業未來成長的藍圖，進一步提高競爭力。

關鍵詞：競爭戰略；波士頓矩陣；業務協同戰略

1 公司簡介

樂視網公司，一家極具爭議性話題的公司，它的特色“樂視生態”令人驚嘆，但它的“高投資風險”卻令人望而卻步。它于2010年8月12日在我國創業板市場上市，是全球第一家IPO（首次公開募股）上市公司。它開創的“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統，被業界稱為“樂視模式”。雖然樂視網獲得了多項殊榮，但正如很多不看好樂視的投資者所言，近年來，公司正面臨著高額的費用、緊張的現金流、積壓的存貨、受制的產能等考驗。

2 樂視網當前戰略

當前樂視網采用的總體發展戰略為垂直產業鏈一體化生態戰略，其生態戰略的核心是整合創新，“平臺+內容+終端+應用”的樂視網特色核心生態系統以內容為基礎，加強相關增值服務的開發及應用，在多屏領先技術優勢與“樂視生態”的垂直產業鏈的整合布局支持下，通過電視、PC、手機、平板等多屏終端為用戶帶來極致體驗。“樂視生態”已具有較強的兼容性及延展性，生態各要素之間形成了緊密協同的運營機制，能創造出比單一經營要素獨立運營更高的效率。同時，樂視的商業模式是在網站上給用戶提供內容點播，靠用戶付費和插播廣告營利，并通過產融互動使得市值增長和產業發展循環上升。

但是“樂視”生態的高速發展同樣也帶來了兩個主要問題：一是高速擴張引發資金鏈緊張；二是相對而言，有限的資源過于分散引發各業務壁壘都不高，容易喪失競爭優勢，競爭實力有待加強。

3 業務協同發展戰略

根據樂視網2015年財務報表顯示，樂視網公司主要從事基于整個網絡視頻行業的廣告業務（視頻平臺廣告發布業務）、終端業務（即公司銷售的智能終端產品的收入）、會員及發行業務（包括付費業務、版權業務及電視劇發行收入）和其他業務（其他業務指的是目前收入相對較小、尚未形成規模的業務，主要是云視頻平臺業務、技術開發服務）。

（1）樂視網公司四大業務的相對市場占有率如表1所示。

在此特別指出，相對市場占有率采用50%為高低分界線。因為在互聯網視頻行業、電視行業以及專業云服務行業中領軍者實力十分強勁，樂視網公司雖然在某些業務中市場份額很大，但是要和行業領軍者相比擬，相對比較困難。同時，“樂視生態”主要關注整體業務協同發展，對單一業務的市場占有率要求并沒有特別嚴苛。

（2）樂視公司四大業務的市場增長率如表2。

在此特別指出，市場增長率采用60%為高低分界線。因為與傳統行業不同，對于互聯網行業以及智能終端行業而言，高速發展使其主要的行業特征。2015年，中國在線視頻企業收入市場規模近400億元，同比增長59.6%。

我們將“樂視生態”追求的緊密協同效應加入波士頓矩陣（BCG Matrix）中，對四大業務進行分析，同時根據樂視網的發展戰略確定核心業務以及各業務的發展路徑。根據上文可得樂視網各業務組合如圖1。

對于樂視網，業務之間不僅僅存在著資源重新整合的問題，更重要的業務之間的協同作用，所以不能只根據各個業務所在象限的特征來分配資源、確定發展路徑，而應該從全局出發。

①會員及發行業務（現金牛業務）：市場增長率較低、市場占有率較高，其產生的現金流主要用于支持自身的發展。由于該業務的市場競爭力很強，且其在“樂視生態”流程鏈中處于核心地位，帶來的付費用戶數量是其他三類業務發展的成功關鍵因素，故企業應該對其繼續追加投資，積極開拓市場或細分市場以進一步提高其市場增長率和市場占有率，創造更好的內容，獲得更大的付費會員量，使其從小現金牛業務變為穩定發展的大現金牛業務——核心支撐業務（圖中小圓所示），從而帶動其他三類業務的增長。同時，適合用事業部制進行管理。

②終端業務為“明星”業務，市場增長率和市場占有率均較高，有著極好的長期機會。然而對于終端業務，為了使終端業務更好地發揮其增長實力，從而在市場上占主導地位，樂視網應在短期內優先供給其所需的資源，“提高”市場占有率，以支持其繼續發展，同時，適合用事業部制進行管理，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責，爭取盡快使其轉變為現金牛業務（圖中曲線箭頭所示），為核心支撐業務（會員及發行業務）鞏固地位提供現金流。

③廣告業務為處境較好的“問題”業務。對于該業務，企業應適當予以投資，充分利用其他三類業務帶來的用戶量吸引廣告客戶，或者適當讓利，提高其市場占有率，使其從問題業務轉變為明星業務（圖中曲線箭頭所示）。

④其他業務為處境較差的“問題”業務，但是由于樂視資金短缺，其他業務正處于導入時期且專業云服務行業幾乎被阿里云壟斷，故建議暫時放緩其他業務的增長速度，只將少量的資源分配給其他業務，等企業現金流量狀況較好時，再大力發展該業務。

⑤各業務的“生態化反”：終端業務、廣告業務和其他業務應提供資金支持會員及發行業務發展成為核心支撐業務，反過來，實力強勝的會員及發行業務也應通過付費用戶量反哺其他三項業務。隨后，成為穩定發展的大現金牛業務（核心支撐業務）的會員及發行業務為其他三項業務提供大量資金刺激其發展，同時其他三項業務不斷開拓的市場以及積累的付費用戶量又為會員及發行業務的穩定發展提供保障。四項業務不斷打破市場邊界，提高市場占有率，在現金牛象限和明星象限間來回轉換，在未來較長一段時間內呈“Z”型增長。

通過業務的協同發展戰略，“樂視生態”將更好地實現化反效果，同時盡快打造出核心業務支撐點——會員及發行業務，將有助于提高“樂視生態”商業模式的可行性和可持續性。