淺析海外礦山企業屬地化管理

謝 添，藍仁魏，王永峰

(1.中鐵資源集團有限公司， 北京 100039； 2.中鐵資源商貿公司， 北京 100055)

淺析海外礦山企業屬地化管理

謝 添1，藍仁魏2，王永峰1

(1.中鐵資源集團有限公司， 北京 100039； 2.中鐵資源商貿公司， 北京 100055)

通過對非洲中部銅礦帶一些發達國家和發展中國家的礦山企業屬地化管理調研，并進行對比分析，提出海外礦山企業應該根據實際需要，合理控制好屬地化進程，以實現礦山發展、社區和諧，提升企業管理效率，降低生產經營成本，實現企業盈利的目標。

屬地化； 海外礦山； 管理； 員工培訓

1 前言

中國是資源大國，也是人口大國，更是資源消耗大國，目前國內礦產資源日漸減少，甚至枯竭。近幾年，伴隨經濟全球化的熱潮，中國企業對海外礦產資源的投資步伐日漸加快，而海外市場本土化運營能力的短缺也隨之顯現。許多國家和地區，尤其是非洲國家和地區，普遍存在物資匱乏、文化教育落后、政局不穩、投資風險較大等問題，但其礦產資源豐富，相比發達國家投資門檻也較低，因此成為很多中資企業投資的區域。中資企業在非洲的投資主要集中在基建、礦產、石油能源等行業。在業務落地、企業發展的同時，出現了很多企業管理問題，其中較為突出的就是用工問題。西方先進企業管理理念推崇高度的屬地化管理，因為發達國家企業用工成本較高，而項目所在國的勞動力相對廉價。大部分發達國家因資源匱乏、人工昂貴、環保要求等方面原因，把礦產資源開發及粗加工等勞動密集型企業轉移到海外。

屬地化管理屬于企業管理的范疇，主要分為經營屬地化、管理屬地化、員工屬地化和待遇屬地化4個方面。這4個方面密切聯系，相輔相成。有研究表明，企業的屬地化管理達到一定程度和水平，至少可以節約25%的人力資源費用。

2 屬地化管理的簡要描述

海外企業屬地化管理，是指企業在跨國經營期間按照國際規范和項目所在地法規制度對海外項目進行經營和管理，使企業內部管理和外部經營逐步規范化，鞏固和提高企業在當地的市場競爭力，促使企業健康、長遠發展。屬地化管理是一種國際通用做法，是企業更好地實現跨國經營戰略的重要手段。本文主要探討的員工屬地化問題是海外項目屬地化管理的主要組成部分，也是海外項目屬地化管理程度的重要指標之一，只有首先實現員工屬地化之后，其他屬地化管理工作才能順利開展。

海外礦山企業推行員工屬地化管理具有很多優勢。一是能有效減少人員空缺，更利于項目管理。在海外施工的中方人員需要休假、探親，不能長期堅守海外的工作崗位，必然給項目管理的正常運營帶來影響，造成管理人員缺崗或工作交接不利等情況。如果企業能夠盡可能多地雇傭當地員工讓他們接受一定的崗位技能培訓，充實到企業生產建設工作中，就可以將這方面的影響逐步降到最小。二是有利于降低人工成本。在項目實施過程中，對于非關鍵崗位及可替代工種，雇傭當地員工可大大降低人員往復調遣和工資相對高昂帶來的成本。三是促進項目所在國就業，有利于樹立企業形象及市場拓展。在海外從事礦產資源開發的大多數都是國有企業或者國際知名企業，中國在海外的礦產資源開發一直是世界各國關注的焦點，所以推行員工屬地化管理不僅能解決項目所在地居民的就業問題，為當地帶來較好的經濟、社會效益，更利于企業在當地的長久健康發展。四是促進文化的交流和融合，利于海外工作的開展。由于文化、語言等方面的差異，中方員工與當地社會的溝通和融合相對困難，開展工作阻礙較大。聘用當地員工，通過與他們的溝通合作，不斷學習語言、了解文化，增進中方人員與當地雇員的關系，逐漸化解隔閡，規避和減小施工安全風險，更有利于企業開展各項工作。同時也使中國企業能更快更好地被當地社會接納，樹立良好的企業形象，為項目生產經營活動及進一步開拓市場創造好的條件。

屬地化管理的益處固然很多，但面臨的困難也相當多，主要涉及以下幾個方面。一是當地員工的技術水平普遍較低，制約屬地化管理的進程。對于礦山企業來說，崗位的特殊性和工藝技術的苛刻要求，都希望招聘的員工能夠迅速頂崗，但實際情況卻恰恰相反。據走訪很多企業反映，在當地招聘的一些大學生，上崗之后需要很長時間培訓和實習才能上崗作業，與大部分雇主的要求還有很大差距，與中方管理團隊的溝通和協調能力還有待提高。還有當地員工的機械操作技術不太嫻熟。二是文化差異是員工屬地化的最大障礙。不同國家文化的人與人之間的關系是制約企業發展的重要因素。世界各地的礦山企業經常爆發罷工事件，其中大部分都是因為員工糾紛或薪資待遇問題。三是要求中方員工具備更高的海外管理能力，特別是對語言的要求。既要熟悉當地的法律法規和風土人情，必須按照國際慣例和當地法律進行管理和使用當地員工，在處理問題時更要謹慎，要具備國際視野。

3 海外企業屬地化的一些做法

利用工作之余，筆者走訪了一些在非洲剛果(金)的礦山企業，主要有歐美企業、印資企業、中資企業、中外合資企業，每個企業的屬地化程度不盡相同，縱觀各種形態及方式，大致可以分為兩類。

一類屬地化程度非常高，主要以歐美企業為主，也有中資并購企業，屬于財務集中管控的資本運行型企業，比如TFM、MUMI、KCC、MMG等，現場人員基本都是當地員工，部分技術人員及中層管理人員是從非洲大陸比如南非、津巴布韋等國招聘的專業技術管理者，高層的CEO、CFO則是由股東方通過招聘網站或獵頭公司招聘試用合格后派出的第三方國家的職業經理人團隊，比如金川收購的Ruashimining就是南非的管理團隊，五礦收購的Kinsevere項目就是澳大利亞和加拿大的管理團隊，MUMI和TFM的管理團隊來自美國、南非、加拿大、津巴布韋等多個第三方國家。他們的屬地化率基本都達到95%以上。

另一類是中西合璧式管理，逐步提升員工屬地化率。這類企業主要以中資及中外合資企業為主，包括中鐵資源剛果(金)兩礦一廠及華剛礦業公司，中國有色礦業集團在贊比亞和剛果金的礦山項目，北方工業的礦山項目及冶煉廠，以及紫金礦業、華友鈷業等民營企業投資的礦山項目。其共同特點就是主要聘用中方人員擔任高、中層組建管理團隊，基層一線員工及部分中層管理人員聘用當地員工，基本是一個循序漸進的過程：隨著企業的發展，時間的推移，逐步引進當地高文化高素質的技術管理人員替換中方員工，以求降低人工成本，提高屬地化率。

3.1 中國五礦集團

截止2014年末，中國五礦旗下的海外企業已經遍布34個國家和地區，擁有一萬多名海外員工，海外資產達到1 487億元，海外企業實現銷售收入675億元，分別占了五礦集團總收入的40.6%和20.9%，成為名副其實的跨國企業。中國五礦海外企業的本地化雇傭率已經高達98%。

在秘魯、老撾、剛果(金)等國家的海外礦山項目運營的各個階段，中國五礦不僅積極征詢社區意見，大力投資社區發展，全面推行“屬地化”管理。這些舉措不僅為海外項目的順利推進創造了條件，更提高了當地就業率，贏得社區居民的一致贊譽。

中國五礦在全球最大的在建銅礦項目秘魯拉斯邦巴斯銅礦，本地員工雇傭率高達96%，為當地居民提供了約18 000個工作機會。在老撾Sepon銅礦，94%以上的員工是老撾籍人員。筆者參觀過的非洲剛果(金)Kinsevere礦山，雇傭剛果(金)當地員工達到94%，其主要經營管理團隊來自第三方國家澳大利亞和加拿大，自2011年并購后至今，礦山現場幾乎沒有派遣中方員工常駐，如此之高的屬地化率主要得益于工藝設備的先進、自動化程度高以及優秀負責任的管理團隊。

3.2 中國有色礦業集團

中國有色礦業集團(中有色)作為國家大型中央企業，早在2005年就已經開始非洲區域的礦產資源開發業務，經過十余年的努力，已在中南部非洲形成了境外有色金屬工業基地，在剛果(金)、贊比亞、南非等國家累計投資超過26億美元，解決了當地12 500人就業問題，為中非友好合作和拉動非洲經濟發展作出了積極貢獻。其中，中有色在贊比亞的幾個項目屬地化程度非常高，中方員工占比很少，一線員工全部是贊方人員，也有部分高管和中層管理崗位是贊方人員，屬地化率高于92%，個別企業甚至達到97%。同樣，中有色在剛果(金)已經建成投產的兩個項目，經過幾年的生產經營，屬地化程度也相對較高，馬本德項目由于剛投產2年，還有部分基層技術管理人員由中方擔任，但是其屬地化率也達到了86%以上。生產時間較長的利卡西華鑫項目，屬地化率已經超過90%。

3.3 中國中鐵資源集團

近幾年，中國中鐵資源集團(中國中鐵)準確把握礦產資源業務的發展定位，于2008年在北京成立全資子公司中鐵資源集團有限公司，確立了以地質勘探為基礎，以能源、有色金屬和貴金屬等礦產資源開發為重點，以地勘、礦山開發、商貿物流產業經營為主要實現路徑，形成中國中鐵礦產資源板塊。目前，全公司已經累計投資礦產資源開發及配套基礎設施項目40余項，經營區域分布剛果(金)、蒙古、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、澳大利亞等多個國家和地區，以及國內多個省份，投資總額達400多億元，擁有銅資源量1 000萬t、鈷資源量70萬t、鉛鋅資源量300萬t、鉬資源量100萬t、煤炭資源32.5億t、黃金資源30t。

目前，中鐵資源在剛果(金)建成投產的有兩礦一廠和華剛礦業，其中CIMCO于2010年投產，屬地化率達到85%以上；MKM于2012年投產，屬地化率達到81%；COMILU于2013年投產，屬地化率達到83%；華剛于2015年投產，屬地化率達到78%。幾個項目中部分高層及中層管理崗位由剛方股東Gecamines派出或在當地聘任。經過幾年的海外礦產資源開發，中鐵資源在員工屬地化方面已經取得喜人成績，并且持續關注并強化員工屬地化程度和質量。

4 礦山企業屬地化管理的幾個階段

通過收集整理一些企業發展過程中員工的數據變化情況，進行對比分析后得知，大部分礦山項目的建設、生產經營主要經歷3個階段：建設期、建設生產過渡期、生產經營期。實際過程中，各個階段又因建設內容、作業需求等出現不同的變化，屬地化率也隨之變化。

4.1 礦山項目建設期

在項目建設初期，重復性作業、體力勞動較多，屬于勞動密集型階段，員工屬地化率雖然高，但員工文化素質及技術水平非常低。而到了項目建設后期，進入設備安裝等技術要求較高的階段后，大部分安裝工作都需要有一定技術水平的中方人員，當地雇員的淘汰也就從此開始，很多沒有文化水平或者一技之長的當地雇員開始尋求其他新建項目，此時屬地化率會急劇下降，在某大型礦山建設項目設備安裝及調試階段，中方人員占比一度超過50%。

4.2 建設到生產的過渡期

隨著設備安裝調試結束，礦山陸續進入試生產階段，由勞動密集型階段向生產技術轉化，建設時期的勞務人員逐步被淘汰，部分司機、維修工人、化驗員等有一技之長或者能進行設備操作的工人得以留任，企業也開始引進很多有文化和技術知識的大學生及熟練工人，使企業順利從建設期向生產期過渡。為了讓當地雇員更快適應崗位需求，企業大多會進行崗前培訓、安全教育、操作考核等多種崗位教育培訓工作。據了解，大部分礦山企業此時的屬地化率也不是很高，大約在80%～85%。

4.3 生產經營時期

生產經營初期主要目標就是達產達標，因此，大多數企業此時會想盡一切辦法打通流程、優化工藝、提高作業量、加大產出，以便盡快實現達產達標，這個時期的屬地化率趨于平穩。生產經營穩定后，企業開始追求效益最大化，要求降本增效。人工費用是礦山企業生產成本中的一項重要支出，通過采取合理方式，適當提高屬地化率能夠有效控制人工成本。某些企業采用當地管理者為主、中方管理者為引導的管理模式，逐步聘用當地優秀技術管理人員替換中方雇員，特別是一線的崗位幾乎由當地員工替代，部分中、高層管理崗位也逐漸被替換，比如人事、商務、安全等，此階段的員工屬地化率呈逐步上升趨勢。

對上述幾個階段的情況進行整理匯總可得出一個員工屬地化率及企業技術人員占比的變化趨勢，如圖1所示。

圖1 企業各發展期員工屬地化率與技術人員占比變化

由圖1可以得知，大多數礦山企業的屬地化率并不是逐步上升的，而是根據企業發展所處時期不同而變化，在設備安裝調試期，企業所用到的技術人員、設備工程師、安裝專業人員較多，因此屬地化率降到最低點，此后才隨企業發展需求而逐步提升，大多數以國際化為目標的礦山企業到生產經營穩定期的屬地化率都超過90%，高者甚至達到97%以上。技術人員占比在建設后期有較大變化，隨后都是小幅度穩定上升趨勢，這是由于企業生產建設過程中，對員工的文化素質和技術水平要求逐步上升，當進入生產期以后，技術人員的崗位相對較穩定，上升區間有限，技術人員占比和其他服務崗位及簡單操作崗位人員占比基本持平，技術人員占比在55%～60%左右。

5 思考與建議

目前，大多數礦山資源開發企業都地處偏遠地區、山區、林區，特別是在項目施工過程中，自然環境惡劣、施工任務重、突發情況多。屬地化程度過高也帶來很多問題，企業生產成本居高不下，隨著當地礦山資源開發企業的劇增，但高級技術人才有限，導致當地高層管理人員及技術人員的薪酬也逐年上升，而在生產經營期，大部分工作都需要有一定技術背景的人員才能勝任，特別是車間管理人員及中層技術管理人員。

筆者認為要給企業帶來效率，只是屬地化率高還遠遠不夠，必須結合多個方面因素，比如管理團隊的管控水平、屬地化員工的文化素質，最關鍵的一點是屬地化員工對企業的忠誠度，也就是通過建設期、生產初期培養的屬地技術管理員工能否留住。因此，礦山企業要達到高而有效的屬地化率，應該采取以下措施。

(1)依法治企，建立健全員工屬地化管理的規章制度。推行企業的屬地化管理是實現國際化的必要舉措。在海外員工屬地化管理方面，企業管理者應借鑒國內管理模式并根據實際情況進行實踐優化，必須嚴格按照當地的勞動法律法規加強對當地員工的管理，建立健全員工屬地化管理的各項規章制度。由于社會環境和文化體系的差異，完善外籍員工的管理體系必須要結合項目所在國的國情以及法律法規的要求，針對性地建立和完善員工制度，強化屬地意識，堅持屬地化管理，在工作中切實推行“用制度管人”的原則，把規章制度細化到每個管理崗位和工作環節。在制度執行過程中，要一視同仁，確保制度的嚴肅性和公平性。完善考核和獎懲機制，加強監督和考察，建立適當的激勵措施，激發工作積極性和創造性，實現企業健康、持續、穩定的發展。企業還應建立國際化人才庫，將技術水平和管理能力較高的當地員工納入公司人才庫管理。通過聘請企業律師，定期就工作中出現的問題進行法律咨詢，尋找合法合理的處理方法和依據。另外，借助屬地化國家勞工部、勞動局等政府機構對員工工資、清算等業務給予指導。

(2)大力開展屬地化員工培訓。每個企業都有各自不同的特點，對雇傭員工的需求和要求也不盡相同。企業應通過崗位實習、理論培訓等形式，發揮中方技術人員的帶頭和指導作用，管理人員言傳身教，嚴控安全、注重質量、傳授技能，逐步培養更多服從安排、技術過關的屬地化員工，從而在工作實踐中鍛煉技術能力、提高操作水平。員工培訓要做好4個方面的工作：一是制定企業員工培訓戰略，建立培訓工作反饋機制，及時了解存在的問題和解決辦法，針對性地調整員工培訓戰略；二是引導和培訓相結合，使員工理解中國企業的管理方式，逐步規范其工作態度、工作方式，力爭與企業要求達到一致；三是注重跨文化培訓，通過對當地民俗文化及公司文化的認識和理解，提高認識文化的敏感性、適應性的培訓，開展跨文化溝通及沖突處理能力的培訓等；四是構建學習型企業。通過開辦員工夜校、語言園地、職工講堂等多種學習和培訓方式，對日常業務技能、工藝技術理論知識、文化習俗、語言交流等進行全方位的定制性教育培訓，形成濃厚的學習氛圍，可以有效提高員工素質和工作效率。

(3)采用多樣化的用工管理方式。在國際化礦山企業中，中外員工應加強溝通，建立和諧雇傭關系。企業可以從國際視野選聘優秀雇員，實現中外雇員的有機結合。普通技術、管理和勞務人員以當地雇員為主，施工隊伍以當地或鄰國的跨國公司施工人員或技術人員為主，以降低人工成本、減少施工設備投入，通過網絡招聘部分第三方國家優秀的有豐富經驗的職業經理人充實高層管理崗位，搭建中方與當地員工的管理平臺。一是規范企業自主用工管理方式。按要求簽訂勞動合同，每月通過銀行支付工人工資，做到依法合規；二是使用第三國雇員參與建設及一線操作，相對低的人工費、同時具備較好的英語水平，使礦山企業人才優勢得以保留并實現可持續發展；三是聘用第三國職業經理人。在許多國家很多工作崗位都需要一些經過論證并取得相應資格的專業人士擔任，所以聘請相關專業人士成為礦山企業實現國際化的必要手段，部分企業從價格較低的第三國聘用，采取兼職式聘用，或聘用曾在國外留學并取得相關證書的中國留學生等。

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Discussion on localization management of overseas mining enterprises

Through the localization management investigation and research, comparison and analysis of mining enterprises of developed and developing countries mining in central African, it was proposed that the localization management of overseas mining enterprises should control the localization process according to the actual needs to realize mine development, community harmony, and improve enterprise management efficiency, reduce operation cost and get enterprise benefit.

localization; overseas mine; management; employee training

F406.15

B

2017-02-23

謝 添(1985-)，男，湖南汨羅人，工程師，從事有色金屬冶金生產管理和技術研究工作。

1672-609X(2017)03-0070-05