掌控4S店運營的100張圖（35）

文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（35）

文：谷朝峰

（2）資源分配

管理機制的第二個環節，是資源分配，即為每個服務顧問分配客戶維系資源。因為初始分配的客戶檔案要作為評估服務顧問客戶維系能力的重要依據，為此客戶檔案的分配工作就顯得尤其重要。做到公平、公正分配的前提，是要對檔案進行精確的類別定位。

我們所要做的是，首先把這部分無效客戶從現有檔案客戶資源中分離出來，交由客服專員進行專項回訪；而把其他的有效客戶，作為客戶分配的總資源。

對所有檔案客戶進行完一級篩選后，再對有效客戶進行細分，并將細分的客戶按抽簽的順序多次分解到服務顧問。經過對以上客戶資源按類別均勻分配的過程，就自然生成了客戶資源初始化的分配清單（表19）。這樣的客戶資源清單保證了，每位服務顧問所分到的客戶在基盤或流失客戶的細分類別上是公開、公平的，從而也實現了對服務顧問一對一式服務效能評估的可操作性。

表19 客戶資源初始化分配清單

（3）目標設定

管理機制運行的第三個環節，是目標設定，即設定每月的客戶維系質量KPI，并對客戶轉換效率進行動態管理在分配完客戶資源后，接下來的工作是要公示服務顧問進行客戶維系的目標。我們所設定的客戶維系重點KPI有9個（表20）。其中，當月新增流失和初始流失回廠數量是我們重點控制的。當月新增流失是指原分配基盤客戶由于維系失敗而轉入流失方隊；初始分配流失回廠是指原分配的流失方隊客戶，由于維系成功而轉入基盤方隊。如在初期可設定相關維系目標為：每位服務顧問的當月新增流失數量要控制在基盤客戶的1%以內，初始流失回廠客戶數量要達到流失客戶的20%以上。

為保證目標的達成，服務顧問績效要和客戶維系水平進行高度關聯，如發生基盤客戶再流失現象，應按流失客戶的數量進行分層級的處罰。即超過正常流失數量指標警示線的服務顧問，理應得到從嚴加重的“問責”。同樣，對于原流失客戶回廠也要根據原客戶流失年限的不同，實施不同級別的獎勵。

表20 客戶維系的重點KPI示例表（月度）

（4）招攬管理

管理機制的第四個環節，是招攬管理，即為每個服務顧問分配客戶維系資源每天針對招攬效率，進行動態的管理

有效的客戶招攬要明確招攬的目的、對象及話術。招攬的目的和對象是緊密關聯的。根據基準表，我們的服務顧問可快速得到預計一個月內即將保養、出保、辦理保險業務的客戶群名單。

招攬的對象和話術也是緊密關聯的。確定了招攬對象，服務顧問可根據未進廠天數，自由選擇日回訪進度，針對客戶對象的不同，服務顧問采用的話術也應是不同的。如離廠時間2年以上流失客戶的招攬，如僅靠基盤客戶的維系客戶話術顯然是不合適宜的。當然，話術的制定不是教條的，只要是能充分體現對客戶的關懷性和顧問性，很好地匹配客戶的需求，就是最好的話術。

另外，在客戶招攬環節，也有一個黃金法則，即在招攬前充分地了解所要招攬客戶的全部信息，很可能一個信息的發掘或透析，說到了客戶心里，就會實現了這個客戶的成功招攬。

在服務顧問的客戶招攬管控過程中，我們最關注三件事：一是管理任務達成；二是基盤客戶招攬失敗的原因；三是流失客戶招攬失敗的原因。

如每日晚會，筆者要求每位服務顧問將《服務顧問招攬記錄表》交到服務經理（或服務主管）處，由服務經理（或服務主管）核實匯總當日的工作成果，生成當日客戶維系狀態量化的統計表（表21），作為服務顧問當日維系目標的達成的參照物。對于完不成任務分解目標的，需要說明原因；對于無合理理由的，服務經理（或服務主管）可采取有效的“問責”手段，如限其當日完成任務后才能下班。

表21 客戶維系狀態統計表示例（月度）

對于招攬失敗的分析，則意義更加重大。筆者經常會問到管理層這樣一個問題：我們已經建立起良好的現場控制或服務功能支持平臺，為什么還會產生招攬失敗？為什么我們的已流失的客戶還不愿意回廠？還有最可怕的是基盤客戶流失，又是什么原因產生的，是不是我們的客戶維系體系還存在問題？

這就需要服務經理（或服務主管）每天對當日基盤客戶招攬未回廠的原因進行交流總結，生成招攬失敗信息日匯總表。在根源問題探尋過程中，最好按基盤客戶招攬的性質分別總結原因，如保養預約招攬、維修提醒招攬、出保前招攬以及活動招攬等，這樣更有針對性。大家經過頭腦風暴后總結生成共同認可的SOP，才可作為服務顧問的回訪技能培訓案例。

從主動預防的角度講，服務經理（或服務主管）應對服務顧問的招攬擔負起計劃、布署和輔導的責任。如針對某個活動的預約回廠，服務經理（或服務主管）應提前對每個服務顧問的客戶資源進行預檢，統計出各個級別的客戶資源，然后扮演“中控臺”的角色，統一為每個服務顧問招攬設定一致的時序節奏，如先對流失客戶源進行預約等。接下來，服務經理（或服務主管）還要公示出一定周期內，各分類客戶資源的到廠獎勵方案，從而可以更好地促進服務顧問招攬的積極性。當然，還要每天動態地對服務顧問招攬話術進行動態的評估，并在現場及時進行輔導。另外，話術所體現的客戶利益支持，也是需要服務經理（或服務主管）們提前準備好。

（5）績效評估

管理機制的第五個環節，是績效評估，即對客戶維護KPI達成分析與評估。

KPI達成分析與評估的第一項管理任務是：以周為單位，對三項招攬預約執行（例行保養預約、維修提醒預約和出保質檢回廠預約）和流失客戶招攬執行狀態進行評估。管理人員可通過任務達成比、服務顧問能力橫向比較等數據分析管理手段，可評估服務顧問在評價周期內的績效表現（表22）。當然，對于服務顧問當日的工作目標也起到一個導向作用，從而可避免服務顧問無所事事混日子的現象。

表22 客戶維護KPI達成分析與評估表示例

KPI達成分析與評估的第二項管理任務體現在，服務顧問客戶維系動態數據變化上。如表23所示，從表中數據的變化，我們能直觀地看到基盤客戶的主要相關信息，而且也可分析得到穩定基盤客戶的占比，從而對比分析出服務顧問客戶資源的結構優化誰做得更好，并以此評估出某個服務顧問的客戶維系能力。如果每月服務顧問的新增客戶流失保持了遞減趨勢，基盤客戶穩定增長，則說明服務顧問的客戶維系能力是不錯的。這就是一個良性的客戶持續資源發展軌道，自然會帶來后期的經營促進。

客戶資源的結構優化還包括客戶的活躍性占比，基盤客戶根據活躍等級再進一步分為一年內進店1次、2次和3次等級。由此，服務顧問維系客戶的目標就是促使低級別的客戶不斷升級。

KPI達成分析與評估的第三項管理任務，還可體出在客戶維系貢獻值。

為評估服務顧問客戶維系貢獻值效用的需要，筆者對結算單的日匯總也進行了優化，將來店維修保養的客戶當前狀態分為4種類型，分別為：穩定類型（最近進廠時間在6個月內）；流失預警類型（最近進廠時間在6～9個月）；準流失類型（最近進廠時間在9～12個月）；以及流失客戶流失預警類型（1年以上未進廠）。

與此對應，在每個結算單錄入時，我們增加了一個對用戶當期性質進行選擇的功能。由此，我們可以根據需要，按照客戶類型統計出一定周期內，不同客戶類型的結算輛次和相應產生經營信息（如臺次、產值和差價等）的明細清單。

如果以準流失與流失客戶回廠作為客戶維系貢獻基盤，我們可根據結算清單數據，統計出其中準流失和流失的相關經營數據明細單，再將明細單按每個服務顧問進行分別統計，即得到了體現服務顧問維系貢獻能力的分析表（表23）。事實上，服務顧問的客戶維系貢獻不僅限于此，從長期觀點看，對現有基盤客戶流失傾向的減少，也是屬服務顧問維系貢獻的范疇。

表23 服務顧問維系貢獻能力分析表示例

（待續）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經濟管理3個專業學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉型汽車行業技術與管理咨詢工作。現任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。