平衡計分卡原理及應用分析

茅麗億

摘 要：文章主要探討一種新型的測評工具----平衡計分卡。平衡計分卡是順應時代要求而產生的一種新型績效評價方法，是當代最有影響的管理理念之一。據統計，世界500強企業中80%的企業在運用它，從它誕生的短短十幾年里在理論方面獲得了巨大的發展，在實踐應用領域中得到了充分的應用。本文將理論與應用相結合，研究了平衡計分卡在企業績效中的應用問題，討論了它的起源、發展、特征等一系列相關內容。

關鍵字：績效評估；平衡計分卡；應用

20世紀末興起的信息時代，使企業的市場競爭不斷加劇。面對現代企業管理興起的管理模式和管理理念，傳統的企業績效評價指標過于陳舊，傳統的財務評價指標也逐漸暴露缺陷，無法適應現代企業管理發展的要求。在國內外越來越激烈的競爭、快速升級的客戶需求、技術的不斷創新等因素的推動下，國內外企業引入了平衡計分卡這項績效評估工具來實施企業管理，受到業界人士的重視。企業引入平衡計分卡工具作為衡量績效和管理的工具將對企業有很強的吸引力，它為理論和實踐建立起一座橋梁，給管理界帶來一場革命。

1 平衡計分卡的理論概述

1.平衡計分卡的起源

平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特.卡普蘭和復興方案公司總裁戴維.諾頓在美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個方面來考察企業，1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：從戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75%用了平衡計分卡系統。

2.平衡計分卡的發展

1、第一階段（1992年～1995年）：平衡計分卡用于績效管理

平衡計分卡思想的起源是在20世紀80年代中期，當時，美國企業界正在引進來自日本的管理新方法，如全面質量管理（TQM），雇員授權等。而原有的財務評價體系無法量化企業在采用這些管理新方法之后能力的提高。羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的關聯性：管理會計的興衰》一書中，指出了原有的管理會計體系在這方面的不足和失誤。1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，力圖開發新的績效測評模式，卡普蘭和戴維·諾頓（David Norton）是這一項目的主要負責人，研究的重要成果之一就是形成BSC 雛形。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上合作發表了里程碑性的文章《平衡計分卡——驅動業績提高的衡量體系》，正式提出了平衡計分卡的概念和理論框架，第一次將財務指標與非財務指標結合起來，從四個角度衡量組織績效。

1993年，卡普蘭和諾頓發表了關于平衡計分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡計分卡》，回顧了在實踐中將平衡計分卡與公司戰略銜接的經驗，將平衡考核理念延伸至組織戰略領域，特別提出依據對戰略成功實施的重要性來選擇績效指標的觀點。

2、第二階段（1996年～2000年）：將BSC的應用提升至戰略管理的高度

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》發表了他們的第三篇論文：《運用平衡計分卡作為戰略管理系統》。文中指出，BSC 已成為重要的管理框架，涵蓋了包括目標設定、運營計劃、薪酬制定、學習與發展在內的眾多企業運營環節。

1996年，卡普蘭與諾頓關于平衡記分卡的第一本專著《平衡計分卡： 化戰略為行動》正式出版，書中詳細闡述了BSC 如何在四個角度分解企業戰略，并將平衡計分卡考核指標與企業戰略鏈接；以及在BSC 的指導框架下，如何通過目標、行動計劃、預算、反饋、學習和實施來貫徹企業戰略。

3、第三階段（2000年～2004年）：提出戰略地圖這一管理工具

早期BSC 理論強調從四個角度衡量績效，但未能明確四個角度之間以及每個角度內從上至下的邏輯聯系，在實施過程中操作難度較大，因此在實踐中，它作為管理理念的重要性遠超過其作為具體的績效管理方法。“戰略地圖”的提出很大程度上改變了這一切。1995年起卡普蘭和諾頓在其BSC 管理咨詢實踐中逐漸開發出這一有效的溝通方式，即依據一系列戰略分解與執行的邏輯關聯，應用BSC 基本框架建立因果關系的指標體系，使BSC 變得便于操作和易于理解。2000年，卡普蘭和諾頓的文章《自上而下打造戰略地圖》，系統介紹了戰略地圖的思想，并提出了通用戰略地圖模板。管理人員可以依據通用模板設計他們自己的戰略地圖。2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，卡普蘭和諾頓在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡計分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業可以通過平衡計分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具

4、第四階段（2005年～至今）：組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力

2006年4月，卡普蘭和諾頓又通過《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》一書，集中闡述了集團公司總部如何通過戰略地圖和平衡計分卡促進組織協同，創造“企業價值”（相對于業務單位直接創造的“客戶價值”）的問題。在書中，作者認為，企業的價值定位闡述了企業如何創造合力的策略，而它可以通過平衡計分卡的四個角度來演繹。在財務合力角度，企業的價值來源于有效的內部資金管理和企業品牌管理；在客戶合力角度，企業的價值來源于交叉銷售和統一的客戶價值定位；在內部流程合力角度，企業的價值來源于共享服務和合理有效的價值鏈整合；而在學習和成長合力角度，企業的價值來源于無形資產的有效利用。企業通過協同多個業務單元和共享服務單位，就可以創造合力從而實現企業價值創造。

3.平衡計分卡的定義

所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多角度平衡評價的一種業績評價系統，又是一個集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的科學的管理系統。其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現對績效的考核與改進及戰略的實施與修正的戰略目標過程。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理辦法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多企業建立了財務控制系統，使用單一的財務指標，在評價經營部門業績和管理者決策方面提供曾發揮了重要作用。但在信息社會里，企業競爭日益激烈，傳統的業績管理方法并不是全面的，常常給出令人誤解的信號，便不能獲得持續的競爭優勢，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

2 平衡計分卡的內容分析

隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，一套新的、科學的企業業績評價體系---平衡計分卡誕生了。它從財務、顧客、內部流程及學習成長四個相對獨立的角度對績效進行系統的評價，但這四個維度之間具有內在的邏輯關系，包括結果和驅動指標、財務和非財務指標、內部和外部指標、短期指標和長期指標。它是一個相互聯系的指標形成的“神經網絡”，其主要內容如下：

1.財務維度

為了評價企業的經營成果，企業可依據平衡計分卡制定若干具體財務指標，如利潤率、銷售增長率、資產回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業經營活動的最終成果，衡量企業創造價值的能力。財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產生現金流量等，而衡量標準往往是營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值 （Economic Value Added ，EVA）。企業在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業策略，都受到三個財務性議題的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本與改進生產力、資產利用與投資策略。處在不同生命周的企業可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指標。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

2.顧客維度

中小企業為了實現戰略目標，在激烈競爭中獲取競爭優勢，需要在立足內部自身發展的同時，把眼光投向與企業息息相關的外部利益相關者——客戶。企業沒有忠實穩定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業制勝先機。那么，企業對客戶應如何表現？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足他們需要，提高企業競爭力呢？企業可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業的工作成效。顧客是企業獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔，并隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。同時也協助企業能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

3.內部流程維度

企業要爭取盡可能度的客戶，關鍵還在于企業自身的“魅力”，所生產的產品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制，關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程，為客戶提供創新產品和服務。依據平衡計分卡，與此相關的指標有產品質量、事故回應速度、新產品開發能力、創新水平等。內部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.學習和成長維度

企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業的成長與員工素質能力的提高息息相關，員工只有不斷學習與創新，才能實現企業長遠發展。中小企業要衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為企業長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學習與創新能力提升，運用平衡計分卡設定學習與成長類指標，用來評價員工管理、員工激勵與職業發展等保持企業長期穩定發展的能力，包括對市場和產品的創新、持續學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績效改進率等這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創造長期的成長與進步，確立企業的基礎架構，企業的學習與成長來自三個方面：人、系統、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續率、培訓、技術等。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

3 平衡計分卡的作用與特征分析

1.平衡計分卡的作用

（1）平衡計分卡把戰略置于中心地位。平衡計分卡將企業戰略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這些評價指標能把所有的員工拉向總體的遠景規劃，以及實現戰略目標的必要行動方案，并與薪酬體系相聯系。（2）平衡計分卡使戰略在企業上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯系起來。平衡計分卡要求部門和個人制定自己的計分卡，在此過程中，必然要求個來更多地交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，并確保組織中的各個層次都能理解長期戰略和評價指標，從而使部門及個人目標服從戰略目標。（3）平衡計分卡使戰略目標在各個經營層面達成一致。建立平衡計分卡的過程會使不一致的想法顯現出來，澄清戰略目標，確認重要驅動因素，從而就如何成功達成一致。（4）平衡計分卡將企業力量集中在戰略目標上。當企業利用平衡計分卡制定的各方面目標作為決策行動優先順序和分配資源的依據時，員工就會采取能推動自己實現長期戰略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協調。（5）平衡計分卡成為短期成果和長遠發展的橋梁。平衡計分卡把預算和戰略目標緊密聯系起來并行發展。平衡計分卡預算著重于開發新的能力、接近新的客戶和市場、對現有流程和能力做出根本提高的戰略預算過程中，努力在短期行為下保證長期目標來受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果的過程中促進長遠目標的實現。（6）平衡計分卡使戰略不斷發展。平衡計分卡可以根據最近的業績來評價戰略，并通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵員工積極地為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略。

2.平衡計分卡的特征

平衡計分卡首先是業績衡量工具，進而發展為戰略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰略管理工具。卡普蘭等在研究總結優秀企業成功經驗時發現：財務績效、內部運營、學習及創新、滿足客戶需求這四個方面是企業長期成功的關鍵因素，并且這四方面可具體設立關鍵績效指標進行評價。卡普蘭等創立的平衡計分卡出發點就是對以上四方面進行績效評價，通過業績評價和引導來促進企業戰略的實施及業績的增長。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現出謀求各方面平衡與和諧的思想。“平衡計分卡”是英語BalancedScorecard的直譯，從平衡計分卡思想內涵出發，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計分卡所包含的“平衡”體現為多方面：財務月非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求得平衡，結果和過程的平衡，結果和過程平衡，前導指標與滯后指標的平衡，管理業績和經營業績的平衡等。平衡計分卡四方面具有依次保障促進的關系。“學習及創新”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其保障促進“內部運營”；“內部運營”是改進企業業績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”，“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“財務績效”；“財務績效”是企業結果型關鍵成功因素，是企業經營管理最直觀最重要的績效指標。

4 平衡計分卡的應用流程探討

平衡計分卡的應用主要可分為明確戰略、設計部門層面的績效考核指標、設計關鍵崗位績效考核指標等，根據平衡計分卡的完成情況進行下列研究：

1.明確戰略

建立明晰的戰略目標。中小企業在運用平衡計分卡時，應把企業戰略放在首位，站在戰略的全局考慮問題。平衡計分卡以戰略思考為視角，立足當前，著眼長遠，使戰略目標明晰，每個人都知道企業往哪里走，達到目的的戰略是什么，并將戰略目標層層分解至部門、工作組和個人。

2. 設計企業部門層面的績效考核指標

部門的績效考核指標首先來源于由平衡計分卡得到的企業戰略層面的績效指標的，分解這類考核指標時，要根據驅動責任來設計。例如，平衡計分卡財務維度的利潤指標，多個部門對公司的利潤實現負有不同的驅動責任，銷售部門通過提高銷售收入來實現利潤，研發部門要通過研發新技術從而產生出新產品而實現利潤的實現，各個部門要通控制成本費用而使利潤增加，分解由平衡計分卡得到的公司層面的指標時根據驅動責任原則。部門層面的績效考核指標的分解方法，就是各部門與由平衡計分卡四個維度得出的企業層面KPI，如果該部門與企業某KPI實現和達成相關，便作為該部門的KPI，要確認某部門是否與該指標相關主要可以從兩方面得到相關信息：該部門的職位說明書，看該部門是否有相關職責；該部門的年度總結和計劃。

由于BSC公司層面客戶指標把注意力集中在了外部客戶上面，所以在設計部門層面的KPI時，就要更多的關注內部客戶的需求。主要是針對一些職能部門，如財務部、人力資源部，他們面向的客戶主要來自于內部。部門的“內部利益相關者”的指標設計就是讓組織各個部門對其他部門提出要求與期望，以形成績效考核指標。這同時也是各個部門進行有效溝通與協調的一個過程。針對企業層面分解到部門的績效指標，不斷概括出部門的全部工作產出，部門的關鍵績效指標要包括那些部門負責有直接責任的指標，部門職能指標是由部門具體工作職責所設置的指標，它考查了部門是否完成根據工作內容而設置的目標，這些指標雖然沒有體現在企業層面的平衡計分卡中，但是部門職能的履行對公司及部門的正常運轉及戰略目標的實現有重要作用。部門職能實際上是部門流程的分析，所以可以應用流程績效分析的方法推到部門職能的指標，即從時間、成本、數量、質量、與風險五個方面得到指標。

3. 設計企業關鍵崗位績效考核指標

在設計關鍵崗位平衡計分卡時，可以按照設計部門平衡計分卡的方法進行，但對崗位和部門甚至班組而言是不同的，在設計時需要注意以下問題。學習與成長指標、內部流程指標與客戶指標共同指向財務業績，這是部門內部各類員工（技術類、操作類、事務類等）團結協作的結果。但是，對于崗位而言，平衡計分卡四個方面指標不是必需的，而且它們之間存在的驅動關系也并不嚴密。技術類、事務類崗位本身不創造能夠帶來直接經濟價值，設計財務指標意義不大。

4.平衡計分卡績效考核結果應用

（1）績效等級評價

建立健全的績效考核等級體系，將員工薪酬、教育培訓與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。分解企業指標體系，獲得部門指標體系。結合部門的職能并依據企業戰略的部門分解以及相關部門需求轉化，得到績效等級指標，設置各項指標的權重，以“工作重點”為中心，利用層次分析法來確定各項績效等級指標的權重。各項指標要達到目標值和績效評分標準。對于量化指標，只需為目標值設定一個范圍以及相應的績效評分標準；而對于非量化指標，則需要從客戶的角度出發，考慮“客戶希望我們做到什么程度？”制定行動計劃，行動計劃是BSC中非常重要的一個組成部分，除了詳細、具有可操作性外，還需明確相關負責人、執行者以及最后期限，這樣才能保證BSC各指標的目標值得以實現，戰略得以落實到每個人的行動中。在確定怎樣跟蹤部門績效表現時，我們要先明確3W1H，即：誰負責收集數據；什么時候收集數據；收集哪些數據；收集多少數據。明確了3W1H后，我們就能夠得到一份完整的跟蹤計劃了。

（2）薪酬分配

對于薪酬分配是否合理，不僅會直接影響到企業是否能夠吸引優秀的人才，充分調動員工的工作熱情，而且還會對企業形象及具備的實力產生重大的影響，制約企業的快速發展，因此，企業必須要小心選擇設計薪酬分配機制以確保獲得良好的效益。基于平衡計分卡的薪酬分配設計應該遵循以下原則：（1）保證其靈活性。這樣企業面對不同情況或出于不同發展階段的時候，可以及時高效調整薪酬分配，以滿足企業發展及環境的改變的根本需求（2）薪酬分配一定要結合企業發展情況及特點的基礎上來進行設計，員工之間的薪酬差異性可以獲得較好的激勵作用（3）設計薪酬的時候一定要深入分析企業的戰略目標，薪酬分配的內容及政策必須滿足企業快速發展的基本需求（4）企業薪酬必須客觀公平且具備競爭性，這樣才能吸納人才。

（3）培訓與開發

對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習：建立優勝劣汰能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下，使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度德開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平，將平衡計分卡引入培訓與開發建立基于平衡計分卡的培訓體系。

5 結論

總的來說，一個企業選擇采用平衡計分卡這個績效工具的原因通常包括：戰略達成共識、重視企業改革行動方案、開發戰略業務、領導能力以及業務單位的協調和經濟效益。一般情況下，企業最初建立的平衡計分卡都能達到這樣的目標。作為一種績效管理和戰略管理工具，平衡計分卡實質上是綜合了財務和非財務績效衡量指標，突破了傳統績效評價功能，把使命、決策和戰略轉換為全面具體可操作的目標和指標。

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