星巴克—新經濟下的成功者

孫彥涵

摘 要：隨著互聯網新經濟時代的來臨，全球經濟的發展呈現一體化，傳統的經營和戰略模式已不能應對當今世界經濟發展的潮流。咖啡行業亦如此，必然存在著改革創新。本文旨在探討面對互聯網的全面覆蓋的影響下，星巴克發展的一些啟示，突出創新改革。

關鍵詞：新經濟；星巴克；顧客

星巴克1971年成立，是全球最大的咖啡連鎖店，在近20年時間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團，其飛速發展讓全球矚目，隨著全球經濟和跨國企業的不斷發展，星巴克在全球范圍內已經有近21300間分店，遍布北美洲、南美洲、歐洲、中東及太平洋區。但隨著互聯網經濟的來臨，各行業都遭受了不同程度的沖擊和影響。星巴克作為咖啡行業的領頭，其所受到的影響最為強烈。諸如過于同質化競爭，開設新店投資壓力巨大，快餐化的趨勢以及星巴克現實和潛在競爭者過多等問題已經給星巴克的進一步發展帶來了巨大沖擊。

面對如此緊張而隨處又充滿機會的局面，星巴克如何運用自身優勢加以改造，引領咖啡界的潮流，獨居鰲頭。接下來我們來分析星巴克的具體措施。

1 追求特色服務，提高質量

星巴克在移動網絡初興之時就展開了秘密布局，它掌握了用戶的消費習慣，成為社交媒體上最受歡迎的“傳統品牌”。

星巴克預判到這個時代最大的變化就是互聯網和手機對人們生活狀態的影響，必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。于是星巴克開始為了跟隨上時代而轉變的行動。

1.數字化

一直以來，星巴克連鎖咖啡店之所以受很多城市消費者青睞，因為它不僅提供咖啡，還是一種生活方式的“第三空間”。

星巴克的數字化戰略，源于2008年霍華德·舒爾茨的回歸。此時，消費者更期待無縫的線上線下體驗。舒爾茨感知到數字媒介對人們生活狀態的影響，必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。自此，他做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他堅持投入IT基礎建設、投資Square科技公司，并任命了“首席數字官”，親手將星巴克帶進數字新時代。

2.快捷化

星巴克推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式；調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平臺等。

2011年，App整合了移動支付功能，用戶登錄賬戶后，可以查詢所有個人賬戶信息，還能在此直接對會員卡進行充值。在星巴克門店消費時，在收銀臺直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，就能完成支付。

使用手機的移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。支付變得更快捷對零售業來說極為重要，不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心，還能帶動更多產品的銷售。星巴克正在向著其“保持既有模式的增長，同時擴展與顧客溝通的數字接觸點”的目標前進。

全美星巴克門店交易中有超過14%通過移動終端完成。其在Facebook等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。其在中國已擁有200萬的粉絲。

3.人性化

互聯網的優勢是信息傳播快，咖啡店的特點是高品位生活的體現，但二者并非對立。在星巴克開發免費Wi-Fi項目時，就創造了一個動態的有趣的Wi-Fi登錄頁面，被稱為Starbucks Digital Network（星巴克數字網絡）。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》、《經濟學人》等付費內容，收看ESPN賽事等。繼而又與雅虎合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影；與蘋果合作，令顧客可在此享受iTunes上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。

2 注重顧客交流，重視體驗 —O2O互動求發展

霍華德多年來所倡導的企業文化——傾聽、互動、謙恭、趣味，其特征與社交媒體不謀而合。“我的星巴克點子”（My Strbucks Idea）網站的亮相使其成員可以分享自己關于星巴克的想法、可以對改進星巴克的點子投票、也可以對具體的產品展開討論或體驗，提出意見和建議。

現今該網站由40論壇版主管理，他們來自公司的各部門，各自關注與自己的業務部門相關的點子。顧客可以就他們感興趣的方面與版主交流，這讓顧客感覺自己是公司的一分子，能夠得到足夠的尊重。

隨后星巴克有了互動性更強的平臺——推特，繼而進入Facebook。因為有了推特的經驗，星巴克在進入Facebook時做了很多前期準備工作。星巴克在實現社交網絡溝通顧客的時候，尤其注重用心經營。星巴克接下來這點做法是十分聰明且值得學習的，過度直銷有時會激怒甚至冒犯消費者，沒有人喜歡沒完沒了的垃圾郵件和彈出式的廣告。星巴克認同社交營銷專家戴夫-威廉斯將Facebook比作世界上最大的雞尾酒會和“不能將社交網絡變成推銷平臺，而是應當力求讓人喜歡——這相當于在宴會上收到的一張名片”的說法。在與著名的社交網合作當中，星巴克很注意謙恭、平等、真實并具有趣味性。

3 超越戰略集團的思維模式

前面說到星巴克存在同質化競爭現象的存在，如何突破舊有的思維模式，打造全新的思維模式。一個產業是由一些采取相似戰略的戰略集團構成的，多數企業注重他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬一門心思地想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與競爭對手競爭。這兩個競爭集團都沒有去關注對方的戰略。對于星巴克而言，它的細分市場主要是高端消費者，它應該全面的去對待不同的戰略集團，分析消費者在不同層次的咖啡消費的決定因素，并據此結合不同層次咖啡之間勢，創造出顧客滿意的消費品，從而跳出長期陷于集團“窩里斗”的局面。

4 發覺互補性產品和服務的需求

企業提供的產品和服務不可避免的受到其他一些產品和服務的影響。在補充性產品和服務中蘊藏著許多尚未開發的需求，要將這種需求開發出來，最簡單的方法就是根據顧客在使用你的產品之前、之中、之后需要什么。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，這些補充性產品或服務已超出傳統定義的影劇院產業邊界，但很少有影劇院去關心和解決這些問題。對于星巴克而言，它可以根據消費者在進入店面的那一步，為消費者提供更多層次的服務，例如為其提供臨時停車場所，提供兒童座椅，提供各式甜品點心等，延長產業鏈，促進其在各個領域的磨合發展，滿足消費者深層次的需要。

5 緊跟顧客步伐，不斷創新

星巴克設計了按照隨機對話的順序輸入的程序。不管顧客怎么講，店員都可以按照顧客所說的順序輸入系統，后臺系統自行解決重新排列組合的工作，這樣提高了實際點單的效率。它還用顏色來顯示飲品的區別，淺灰色代表飲料的固定配方，深綠色表示需要做標記的部分。另外，星巴克給每臺收銀機分配一個IP地址，通過收銀機掌握銷售情況、發送或者接受信息。這個收銀系統可以自動搜集和整理相關數據，不僅簡化了員工工作，更重要的是節約了顧客的點單時間，給顧客更好的消費體驗。

星巴克可以在不同餐桌設置二維碼，顧客到店消費，沒有排隊點單過程，直接落座微信掃碼點單、支付。這種自助的創新方式，既可以節約人力又可以有效降低店鋪的裝修及經營成本。

6 結束語

星巴克作為咖啡業的領頭，面對互聯網新經濟的到來，已在多個方面進行戰略及經營上的創新，企業的長足發展需要穩定的防守戰線，更需要其破釜沉舟的改造。在利用互聯網推動企業轉型的過程中，我們也要考慮網絡安全性和消費者的隱私保護的問題。一方面，自覺遵受法律法規維護消費者利益。另一方面，通過技術創新與進步提高網站與支付方式的安全性，以此提高消費者的信賴度。

參考文獻

[1]曾卓騏 ，《星巴克的成功以及在中國的營銷策略分析》，美國橋港大學商學院

[2]張曄，《星巴克（中國）的營銷戰略研究》，上海交通大學