國網新源運維一體化研究與實踐

國網新源運維一體化研究與實踐

特約撰稿人：國網新源控股有限公司 常玉紅 徐偉

華東桐柏抽水蓄能有限責任公司 楊文道

華東天荒坪抽水蓄能有限責任公司 朱中山

廣州學府設備管理工程顧問有限公司 張士忠

國網新源控股有限公司（以下簡稱：“國網新源”）研究的運維一體化模式，經過近4年的研究與實踐，逐步走向成熟。本文重點介紹了國網新源運維一體化模式的研發(fā)過程，包括運維一體化模式的建立、人員和機構調整及運維一體化試運行的情況，并著重介紹了運維一體化在實踐中取得的成果。

運維一體化概述

●行業(yè)背景

國家電網公司在“十二五”期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出：按照集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“三集五大”）體系，實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉變，建設國際一流企業(yè)。國家電網公司“三集五大”其中“大檢修體系”要求：統(tǒng)籌公司人力、技術、裝備資源，有效利用社會資源，實施檢修專業(yè)化和運維一體化，全面深化狀態(tài)檢修。

●設備發(fā)展必然

隨著設備自動化程度的提高，解決了以前設備運行大部分需要人為干預的缺點，大部分復雜的操作，都可以靠控制來實現(xiàn)；設備自動化及智能化的快速發(fā)展，為運維一體化提供了很好基礎。隨著科技的進一步發(fā)展，設備的運行會更加復雜，運行的可靠性要求更高，減少人員的現(xiàn)場實際操作是必然趨勢，運維一體化也就成為必然。

●人員成長需求

原電廠人員文化水平不高，很難熟練掌握多個專業(yè)設備，必須將專業(yè)細分，每人掌握部分內容，僅僅值班就分為電氣值班員、機械值班員、輔助值班員等。目前人員的素質迅速得到提高，值班員文化水平也提升到了中專、大專或本科以上，全能值班員（即值班員做到懂電氣、懂機械、懂輔助設備）已是大勢所趨，目前已經逐步取代分專業(yè)值班員。

過去運行人員走的是見習、值班員、主值班員、值長、運行主任的路線，并且值長以上崗位都是有人員限制的，加上運行人員流動小，導致運行人員成長通道受阻。維護人員走的是專責、主專責、技術員、班長、維護主任的路線，同樣技術員以上崗位也存在人員限制、人員成長通道受阻等問題。

同時，運行人員在專業(yè)技術上存在壁壘：專業(yè)水平相對較淺，人員的成長速度較慢，不能適應公司快速發(fā)展的需求。推行運維一體化，使運行人員由單一技能型人才轉變?yōu)閺秃霞夹g型人才，有效釋放了占生產人員近一半以上的運行人員的人力資源，解決了公司快速發(fā)展中人才短缺的問題。

●傳統(tǒng)模式不適應

隨著水電站“無人值班、少人值守”技術的不斷發(fā)展，設備自動化程度的不斷提高，計算機監(jiān)控、繼電保護、在線監(jiān)測系統(tǒng)日趨完善，運行人員在現(xiàn)有業(yè)務范圍內的作用逐漸弱化，而設備維護質量的高低成為設備穩(wěn)定運行的保證。若仍然維持原有的生產模式，必將導致維護人員數(shù)量少，維護力量匱乏，維護人員多數(shù)是救火式的消缺，電站的設備管理無法到位。因此，電站的生產管理要求我們必須把設備管理的關口前移，把電站的核心業(yè)務從設備運行向設備管理轉變。

●運維一體化的意義

為響應國家電網的發(fā)展戰(zhàn)略和解決以上突出的問題，國網新源于2013年開始全面推進大檢修體系建設，完善制度標準、業(yè)務流程和相關規(guī)章制度；加強培訓考核，確保業(yè)務平穩(wěn)過渡；健全人才激勵機制，加快培養(yǎng)專家型人才隊伍；強化過程管控，制定詳細工作計劃，建立健全執(zhí)行督辦工作機制，落實保障措施，開始積極穩(wěn)妥推行運維一體化工作，并取得階段性的成果。

運維一體化的研究與規(guī)劃

根據國家最新發(fā)布的《電力發(fā)展“十三五”規(guī)劃》和《水電發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，明確了“十三五”抽水蓄能發(fā)展目標、規(guī)劃布局和重點任務，提出到2020年全國將新開工抽蓄電站6000萬千瓦。

國網新源需要加快建設步伐，預計“十三五”期間，公司將開工抽水蓄能電站29座，容量3645萬千瓦。快速發(fā)展迫使公司必須盡快提升管理水平，規(guī)劃用2～3年時間基本形成具有國網新源特色的“大運檢”管控模式。

公司決定在生產單位全面推廣運維一體化管控模式。運維一體化的研究與規(guī)劃：

（1）2013年3月，公司下發(fā)《國網新源控股有限公司關于印發(fā)運維一體化建設推進方案的通知》，明確成立公司運維一體化建設領導小組，統(tǒng)一領導運維一體化建設工作，各部門協(xié)同推進運維一體化工作。

（2）2013年5月，公司召開運維一體化試點工作啟動會，并要求各部門各單位認真貫徹國家電網公司“三集五大”體系建設管理要求，正式啟動公司運維一體化試點工作，穩(wěn)步推進公司運維管控體系建設。決定改變原有生產人員從事單一業(yè)務的傳統(tǒng)生產組織方式，對運維人員和運維業(yè)務進行重組整合，調整組織機構、劃分崗位職責、梳理業(yè)務流程，同步啟動，分三批穩(wěn)步推進。

（3）2013～2014年，運維一體體系規(guī)劃與設計，充分論證后，選定合適的生產單位啟動運維一體化試點工作，第一批單位開始實施。

（4）2015～2016年，原則上各抽蓄單位具備實施運維一體化工作的條件，第二批單位開始實施。

（5）2017～2018年，在實現(xiàn)前兩個階段目標的基礎上，第三批單位實施運維一體化，初步建立公司“大運檢”體系。

運維一體化的變革與調整

●國網新源運維一體化模式確立了先立后破的工作原則

從生產組織機構、運檢業(yè)務體系、業(yè)務運轉方式、運檢管理操作手冊、安全風險管控、崗位培訓、班組建設全方面出發(fā)，先試點再調整，成熟后再推廣。

●現(xiàn)狀分析

實施之前多數(shù)單位生產部門包括生產技術部、運行分場、維護分場等部門。其中生產技術部負責生產設備的技術管理及倉儲物資管理；運行分場負責生產設備的運行管理；維護分場負責生產設備的維護管理。存在的主要弊端是：

（1）在執(zhí)行過程中存在部門壁壘。包括管理部門和執(zhí)行部門之間管理效率不高的問題。

（2）人員配置不合理。隨著自動化程度的提高，需要人員干預的緊急情況越來越少，但是人員被消耗在倒班值守上，人力資源得不到有效釋放。

（3）維護班組人員過少導致班組各項活動較難開展，班組成員工務繁忙。

●組織機構的變革

（1）對原生產技術部（運維檢修部）、運行分場和維護分場進行重組，成立運維檢修部，負責專業(yè)技術管理、機電設備運維、科技信息、水工設施運維等工作。

（2）成立計劃物資部，負責計劃合同、物資采購等工作。

（3）調整后的運維檢修部作為機電設備技術管理、日常運維、檢修技改等工作的唯一部門，有效打破了機電管理多頭管理的壁壘。

●建立運維一體化模式下的設備管理體系，推廣設備主人制

調整運行和維護的人員比例，完善運維班組的人員配置結構，調整后既保證了運維業(yè)務的力量，又釋放了運維人員的能力，打通了人員成長的通道。

●考核機制助推

通過薪酬津貼傾斜、績效考評優(yōu)先、打通晉升通道等三種方式進行激勵，助推運維一體化實施。

評價及推廣

先以瑯琊山抽蓄電站開始，積極探索適應“大運行、大檢修”要求的人才培養(yǎng)方法，探索實施“運維一體化”的生產管理模式。公司在總結瑯琊山公司“運維一體化”模式的基礎上，充分調研國家電網公司變電運維一體化和發(fā)電集團流域水電運維一體化，結合公司實際，逐步形成具有鮮明國網新源特色的運維一體化模式。

國網新源運維一體化的推進有以下幾個里程碑：

（1）2013年5月，啟動運維一體化試點，根據地理位置、人員結構、調度關系等選取瑯琊山等電站作為試點。

（2）根據試點單位的運行情況，2014年4月，編制了《運維一體化抽蓄生產單位機構設置、崗位設置和人員編制指導意見》，對抽蓄生產單位機構和崗位設置進行了明確。制定了《抽蓄單位運維一體化推廣方案》，從運維一體化業(yè)務規(guī)范、兩票管理補充說明、運維崗位培訓規(guī)范、運維一體化實施條件以及各單位運維一體化實施方案模板等方面進行了明確。

（3）2014年6月26日，正式啟動運維一體化推廣工作。

（4）2014年底，瑯琊山等13家單位第一批通過實施前檢查，進入運維一體化試運行。

（5）2015年，瑯琊山、響水澗2家單位分別在9月和11月通過運維一體化評估驗收，正式進入運維一體化模式。

（6）2016年，泰山、西龍池、蒲石河、宜興、天荒坪、黑麋峰共六家單位通過運維一體化評估驗收。

（7）2017年，穩(wěn)步開展具備條件的單位通過運維一體化實施前檢查，部分電站或單位生產準備工作方案的審查與驗收工作。

效果與實踐

國網新源運維一體化試運行近2年后，到2015年，公司組織各單位對運維一體化工作開展情況進行總結分析，并對存在的部分問題立項進行技術攻關，根據研究結果修訂了運維一體化驗收條件相關內容，國網新源一體化模式標準基本建立。

在已經合格驗收的單位中，其運行效果逐步顯現(xiàn)：

（1）將電廠設備劃分為26個系統(tǒng)。實現(xiàn)了設備主人制，落實了設備主體責任。設備主人是電站機電主設備及附屬設備中某個系統(tǒng)的指定負責人，設備主人負責所轄設備日常管理工作，包括編制所轄設備健康狀態(tài)分析報告，提報設備項目計劃，完善設備健康臺賬，負責設備檢修、技改、維護、消缺、隱患排查及治理、反措執(zhí)行、技術監(jiān)督等工作。

（2）人員數(shù)量保持基本不變。運維一體化實施前生產技術部13人、運行分場23人、維護分場25人，總人數(shù)61人；運維一體化調整后，運維檢修部56人、計劃物資部6人，總人數(shù)62人，人員總數(shù)基本保持一致。

（3）組織機構調整對比，如圖1、2所示。

圖1 轉變前運維檢修部機構及業(yè)務圖

Engineering

CPlant

hina中國設備工程

圖2 轉變后運維檢修部機構及業(yè)務圖

（4）人員分工合理。運維檢修部56人，管理人員及水工人員約20人，其余40余人實現(xiàn)運維一體化管控。分為兩個機電運維班，每個班組20人左右，每個輪換周期從班組抽出5～6人參與值守，另外安排4～6人進行操作，剩下每班組約15人從事運維業(yè)務。

（5）職責明確。運維檢修部在機構上分為主任、副主任、專工、機電運維班和水工班。運維檢修部在業(yè)務上分值守、操作、ON-CALL、運維、技術管理和水工業(yè)務，其中機電運維班負責值守、操作、ONCALL、運維業(yè)務，專工負責技術管理業(yè)務，水工班負責水工業(yè)務。

（6）班組/團隊建設人員結構搭配合理。運維一體化機電運維班的人員組成，包括班長、首席/高級/中級/初級運維專責，還可以增加部分見習人員及其他一些輔助人員（圖3）。

（7）業(yè)務管理順暢。調整后的運維檢修部作為機電設備技術管理、日常運維、檢修技改等工作的唯一部門，有效打破了機電管理多頭管理的壁壘。

（8）建立了人員晉升的通道。運維人員由低到高分為初級運維專責、中級運維專責、高級運維專責和首席運維專責，通過薪酬津貼傾斜、績效考評優(yōu)先、打通晉升通道等三種方式進行激勵。

圖3 班組建設及運轉

（9）人員輪換靈活。人員輪換方式要結合單位實際，在滿足現(xiàn)場檢修維護各項工作的基礎上，嚴把人員資質關，輪換方式力求靈活多變，保證運維人員各項業(yè)務均衡發(fā)展、同步提高。

國網新源為應對市場的需求，釋放人員的能力，發(fā)揮設備的最大效益，研究了公司運維一體化的模式，從生產組織機構、運檢業(yè)務體系、業(yè)務運轉方式、運檢管理手冊、安全風險管控、人員崗位培訓、班組建設規(guī)范全方面出發(fā)，形成一整套完整的運維一體化體系。

該模式具有鮮明的新源特色，不僅僅是運維隊伍的合并和運維業(yè)務的輪換，關鍵是運維業(yè)務的融合，其核心內涵在于組織機構一體、運檢業(yè)務融合、人員輪換靈活，并取得了很好的效果。為實現(xiàn)公司“數(shù)字化智能型電站、信息化智慧型企業(yè)”的目標和今后的快速發(fā)展，提供了有力保障。